對象

轉(zhuǎn)型升級企業(yè)：需要驅(qū)動(dòng)企業(yè)快速轉(zhuǎn)型的“事業(yè)合伙人激勵(lì)機(jī)制”的高層決策者；業(yè)務(wù)單元、人力資源部門總經(jīng)理；職能部門總經(jīng)理、總監(jiān)         

目的

幫助學(xué)員企業(yè)學(xué)習(xí)如何圍繞“四個(gè)有效”，打造《轉(zhuǎn)型企業(yè)“事業(yè)合伙人機(jī)制”薪酬激勵(lì)體系》的方式方法

內(nèi)容

 直面市場競爭、推動(dòng)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、構(gòu)建事業(yè)內(nèi)驅(qū)力

《轉(zhuǎn)型企業(yè)“事業(yè)合伙人薪酬激勵(lì)體系建設(shè)”》

授課對象：面對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型升級的挑戰(zhàn)：

1、需要建立驅(qū)動(dòng)企業(yè)快速轉(zhuǎn)型的“事業(yè)合伙人激勵(lì)機(jī)制”的高層決策者；

2、需要建立“驅(qū)動(dòng)組織績效的激勵(lì)體系”的業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理、核心職能總監(jiān)；

3、需要建立支持“事業(yè)合伙人機(jī)制的薪酬激勵(lì)體系”的人力資源總監(jiān)/總經(jīng)理。

課程背景： 隨著工業(yè)4.0和互聯(lián)網(wǎng) 戰(zhàn)略的啟動(dòng)，面對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“對客戶要極致的好”&“價(jià)格還要不能提升或者更低”這個(gè)新時(shí)期生存法則帶來的嚴(yán)酷挑戰(zhàn)，多數(shù)處于轉(zhuǎn)型升級中的企業(yè)，在調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、探索發(fā)展方式、創(chuàng)新商業(yè)模式的同時(shí)，還要應(yīng)對“業(yè)績增長變緩、轉(zhuǎn)型進(jìn)度受阻、人心渙散缺乏動(dòng)力”等現(xiàn)象帶來的“新常態(tài)”，企業(yè)的經(jīng)營者、職能總監(jiān)們需要快速找到有效方法，解決一系列的困惑與難題：

1.     職能總監(jiān)的無奈——要實(shí)現(xiàn)“對客戶極致的好”,企業(yè)要投入大量的額外精力探索轉(zhuǎn)型模式、改進(jìn)產(chǎn)品、改進(jìn)服務(wù)水平，就必須要求員工不斷創(chuàng)新突破、不斷改進(jìn)運(yùn)營與管理水平，如果不增加工資收入，員工憑什么要做額外努力？

2.     企業(yè)股東們不滿——要面對“價(jià)格還要不能提升或者更低”的挑戰(zhàn)，企業(yè)就必須不斷壓縮生產(chǎn)成本、運(yùn)營成本、做一些“在干毛巾里擰出水來”的成本削減工作，股東收益也會(huì)減少，哪里還會(huì)愿意再拿一塊利潤增加員工收入？

3.     經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的兩難——由于市場定位、業(yè)務(wù)模式、組織體系、價(jià)值體系調(diào)整，原有的傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制、薪酬激勵(lì)體系無法應(yīng)對組織動(dòng)態(tài)變化，難以對員工的真實(shí)貢獻(xiàn)有效回報(bào)與激勵(lì)，企業(yè)需要員工先“免費(fèi)”付出，等待建立新激勵(lì)體系，員工憑什么愿意？

4.     股權(quán)激勵(lì)的困境——由于涉及多個(gè)利益群體的博弈，即使好不容易獲得股東、主管部門同意的股權(quán)激勵(lì)方案，既不可及、又不可控的門檻指標(biāo)往往導(dǎo)致骨干員工心中期望的“蛋糕”美好而遙遠(yuǎn)，失去有效激勵(lì)，有沒有更好的替代方案？

5.     互聯(lián)時(shí)代的員工訴求——移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，90后骨干的出現(xiàn)，員工的創(chuàng)新、創(chuàng)造能力和自主文化成為企業(yè)的核心資源，員工的獨(dú)立性、共創(chuàng)共享意愿成為主流，員工也容易掌控工作主導(dǎo)權(quán)，如何能夠確保風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，與員工建立“背靠背的信任”，共創(chuàng)共贏？

6.     。。。。

面對這些挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的管理理論、激勵(lì)方法、薪酬體系幾乎難以招架。包括海爾、萬科這些曾花重金引入國際頂級科學(xué)薪酬體系的企業(yè)，也不得不開始尋找創(chuàng)新的、真正有效的激勵(lì)途徑。因而類似海爾的“員工SBU”、“人單合一”、“創(chuàng)客機(jī)制”，以及萬科這樣的“事業(yè)合伙人”、“項(xiàng)目合伙人”機(jī)制的成功，必然會(huì)引起企業(yè)家們的廣泛關(guān)注。

幫助大家掌握這些創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制背后的理念原則、體系方法、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，圍繞“事業(yè)合伙人”建立基于價(jià)值鏈的薪酬激勵(lì)體系，是本課程的基本目的。

課程目標(biāo)：通過對咨詢實(shí)操案例、企業(yè)研究案例的分享，借助《戰(zhàn)略執(zhí)行力與組織競爭力提升路徑圖》和《基于價(jià)值鏈的薪酬績效激勵(lì)天平模式》的指引，幫助學(xué)員企業(yè)學(xué)習(xí)如何圍繞“四個(gè)有效”（轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略解讀準(zhǔn)確有效、企業(yè)薪酬轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有效、組織薪酬激勵(lì)機(jī)制有效、員工薪酬體系協(xié)同有效），打造《轉(zhuǎn)型企業(yè)“事業(yè)合伙人機(jī)制”薪酬激勵(lì)體系》的方式方法，并希望幫助學(xué)員具體了解：

1、 為什么用合伙人機(jī)制——系統(tǒng)理解互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的阻力特征和化解方法，系統(tǒng)理解為什么“事業(yè)合伙人機(jī)制”可以有效化解系統(tǒng)阻力、妥善解決成本矛盾，成為互聯(lián)網(wǎng)背景下推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級快速實(shí)現(xiàn)的有效方式；

2、 合伙人機(jī)制的驅(qū)動(dòng)力——掌握準(zhǔn)確解讀轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略模式、組織管理與行為文化轉(zhuǎn)變對企業(yè)薪酬激勵(lì)體系轉(zhuǎn)型要求的方法，掌握如何建立支持“事業(yè)合伙人機(jī)制”、驅(qū)動(dòng)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)型的企業(yè)轉(zhuǎn)型薪酬戰(zhàn)略、薪酬激勵(lì)策略的路徑與方法；

3、 如何驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型價(jià)值增長——運(yùn)用基于轉(zhuǎn)型價(jià)值鏈的激勵(lì)天平模式，幫助企業(yè)掌握建立基于轉(zhuǎn)型價(jià)值鏈、轉(zhuǎn)型組織績效要求的“組織薪酬激勵(lì)機(jī)制”，將企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各級“事業(yè)合伙人”的努力意愿與目標(biāo)價(jià)值的方法；

4、 如何驅(qū)動(dòng)員工行為轉(zhuǎn)變——圍繞“按價(jià)值付酬”和“陽光體制、市場機(jī)制”的目標(biāo)，借助《轉(zhuǎn)型工作坊》，將轉(zhuǎn)型薪酬戰(zhàn)略、組織激勵(lì)機(jī)制的要求，轉(zhuǎn)化為與員工有效行為要素匹配的員工薪酬績效體系，建立起讓員工主動(dòng)管理、主動(dòng)創(chuàng)新、協(xié)同行動(dòng)的“全員合伙人”薪酬激勵(lì)體系。

課程大綱：

第一部分：“事業(yè)合伙人薪酬激勵(lì)體系”為什么是轉(zhuǎn)型利器

內(nèi)容重點(diǎn)：針對互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的阻力特征、化解方法與成功實(shí)踐，解讀為什么“事業(yè)合伙人機(jī)制”可以成為應(yīng)對轉(zhuǎn)型過程困境、化解轉(zhuǎn)型阻力的有效機(jī)制；

介紹運(yùn)用基于“價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)力機(jī)制”、“三維價(jià)值天平激勵(lì)機(jī)制”，如何建立調(diào)動(dòng)各個(gè)利益相關(guān)者積極性、支持“事業(yè)合伙人機(jī)制”的轉(zhuǎn)型薪酬激勵(lì)機(jī)制與體系的路徑與方法，給參訓(xùn)學(xué)員一個(gè)關(guān)于“事業(yè)合伙人薪酬激勵(lì)體系”制定與管理的整體畫面。

1、  企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的系統(tǒng)阻力與失敗陷阱

             “轉(zhuǎn)型發(fā)展失速”與“轉(zhuǎn)型系統(tǒng)阻力”

             “發(fā)展動(dòng)力缺失”與“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)機(jī)制”

             轉(zhuǎn)型創(chuàng)新需要“背靠背”的信任基礎(chǔ)

2、  動(dòng)態(tài)互聯(lián)時(shí)代對傳統(tǒng)管理邏輯的顛覆

3、  轉(zhuǎn)型企業(yè)為什么認(rèn)同“事業(yè)合伙人體系”

             從價(jià)值平衡的角度認(rèn)識企業(yè)的本質(zhì)

             價(jià)值鏈體系與“事業(yè)合伙”本質(zhì)——“天平是平的”

             “事業(yè)合伙人機(jī)制”成功的保障——基于三維價(jià)值鏈的薪酬激勵(lì)體系

             研究案例：透視海爾電器如何互聯(lián)網(wǎng) 轉(zhuǎn)型成功

             咨詢案例：傳統(tǒng)行業(yè)“事業(yè)合伙人”的成功案例

4、  如何建立三層級“事業(yè)合伙薪酬激勵(lì)體系”

5、  建立“事業(yè)合伙薪酬激勵(lì)體系”的流程與方法

第二部分： 如何建立驅(qū)動(dòng)“合伙事業(yè)”的企業(yè)層“薪酬戰(zhàn)略”

內(nèi)容重點(diǎn)：“轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略解讀準(zhǔn)確有效解讀”。借助《戰(zhàn)略執(zhí)行力與組織競爭力提升路徑圖》，通過對企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略模式、核心競爭力要素、組織與行為文化轉(zhuǎn)變、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措的解讀，明確“合伙的事業(yè)”是什么？“合伙的價(jià)值策略”應(yīng)該是什么？

“企業(yè)薪酬轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有效”。借助《基于價(jià)值鏈的薪酬績效激勵(lì)天平模式》、“三維價(jià)值天平激勵(lì)機(jī)制”的指引，從薪酬戰(zhàn)略層面，幫助學(xué)員掌握如何準(zhǔn)確解讀“企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”對轉(zhuǎn)型薪酬激勵(lì)體系的要求；從企業(yè)總體層面，掌握如何建立驅(qū)動(dòng)“事業(yè)合伙人機(jī)制”、驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值鏈轉(zhuǎn)型的“轉(zhuǎn)型薪酬戰(zhàn)略”、薪酬激勵(lì)策略、機(jī)制框架的路徑與方法；

1、  挑戰(zhàn)：薪酬體系咨詢中常見陷阱（五模糊）

             事業(yè)理念與薪酬理念模糊

             事業(yè)目標(biāo)與激勵(lì)目標(biāo)模糊

             發(fā)展戰(zhàn)略與指導(dǎo)原則模糊

             價(jià)值觀念與關(guān)鍵行為模糊

             價(jià)值鏈與單元/部門角色模糊

2、  事業(yè)合伙人的“事業(yè)”與薪酬激勵(lì)戰(zhàn)略

3、  事業(yè)合伙人機(jī)制與激勵(lì)天平總體框架規(guī)則

4、  如何建立總部層面的“事業(yè)合伙人”考核激勵(lì)規(guī)則

             咨詢案例：建立“陽光體制與市場機(jī)制”的阻力與應(yīng)對

n 專業(yè)剖析：學(xué)員企業(yè)薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困惑與原因?qū)Σ咛接?/span>

第三部分：如何建立驅(qū)動(dòng)“合伙事業(yè)”的“組織層薪酬機(jī)制”

內(nèi)容重點(diǎn)：“組織薪酬激勵(lì)機(jī)制有效”。以轉(zhuǎn)型《SVB原則》為指引，按照《企業(yè)轉(zhuǎn)型薪酬戰(zhàn)略》、《基于價(jià)值鏈的薪酬績效激勵(lì)天平模式》的要求，幫助學(xué)員掌握以“轉(zhuǎn)型價(jià)值鏈競爭力”為核心，澄清對“組織層面事業(yè)合伙人”的激勵(lì)目標(biāo)、激勵(lì)責(zé)任、激勵(lì)機(jī)制的要求，在組織層面構(gòu)建“按價(jià)值付酬”的激勵(lì)機(jī)制的路徑、方法。

從縱向戰(zhàn)略一致的角度，如何將總部的戰(zhàn)略價(jià)值要求轉(zhuǎn)化為各部門/單元的價(jià)值目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制；從轉(zhuǎn)型價(jià)值鏈橫向協(xié)同的角度，如何將價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)之間的價(jià)值要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)部門/單元的價(jià)值目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)組織績效與行動(dòng)的協(xié)同一致。

介紹如何通過組織各級單元/部門管理者共同參與、共同創(chuàng)新的方法，使基于轉(zhuǎn)型價(jià)值鏈、轉(zhuǎn)型組織績效要求的“三維薪酬激勵(lì)體系”（縱向、橫向、時(shí)間），獲得各單元/部門“事業(yè)合伙人”的理解、共識與承諾，使轉(zhuǎn)型薪酬激勵(lì)機(jī)制與體系的建立過程成為將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各級主管的努力意愿、目標(biāo)與責(zé)任承諾的過程。

1、 決定轉(zhuǎn)型企業(yè)組織執(zhí)行力的“三條鏈” 

2、  縱向戰(zhàn)略一致：承接總部戰(zhàn)略的價(jià)值目標(biāo)

3、  橫向協(xié)同：“通、強(qiáng)、有力”的價(jià)值鏈目標(biāo)

4、  支撐戰(zhàn)略一致和價(jià)值鏈競爭的組織績效體系

5、  如何建立組織級事業(yè)合伙人薪酬激勵(lì)機(jī)制

n咨詢案例：與客戶共建市場化的組織薪酬激勵(lì)機(jī)制

n 專業(yè)剖析：學(xué)員企業(yè)薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困惑與原因?qū)Σ咛接?/span>

第四部分：如何建立驅(qū)動(dòng)“合伙事業(yè)”的“員工薪酬激勵(lì)體系”

內(nèi)容重點(diǎn)：“員工薪酬體系協(xié)同有效”。按照《SVB原則》，承接《企業(yè)轉(zhuǎn)型薪酬戰(zhàn)略》、《組織薪酬激勵(lì)機(jī)制》的要求，圍繞“轉(zhuǎn)型價(jià)值鏈競爭力”和“員工行為有效”的要求，幫助學(xué)員了解如何澄清“員工事業(yè)合伙人”的目標(biāo)價(jià)值、責(zé)任價(jià)值、能力價(jià)值和建立定制化薪酬激勵(lì)體系（GRAM）的路徑、方法。

遵循 “按價(jià)值付酬”和“陽光體制、市場機(jī)制”的指導(dǎo)方針，介紹如何借助《轉(zhuǎn)型工作坊》和骨干員工的積極參與，將轉(zhuǎn)型薪酬戰(zhàn)略、組織激勵(lì)機(jī)制的要求，轉(zhuǎn)化為與員工有效行為要素匹配的員工薪酬績效體系，建立起讓員工主動(dòng)管理、主動(dòng)創(chuàng)新、協(xié)同行動(dòng)的“全員合伙人”薪酬激勵(lì)體系。

1、  挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系的轉(zhuǎn)型困惑

             員工努力工作與達(dá)不成的組織績效

             舊的“指路明燈”“引領(lǐng)”員工不轉(zhuǎn)變

             獎(jiǎng)勵(lì)期望結(jié)果與處罰有效行為并存

             文化與“心智模式”阻礙員工轉(zhuǎn)變

             與轉(zhuǎn)型組織脫節(jié)的“完美薪酬體系”

2、  員工層“事業(yè)合伙人”薪酬激勵(lì)成功的標(biāo)志

             標(biāo)志: 員工行為與戰(zhàn)略、組織的要求協(xié)同、一致

             路徑：承接組織激勵(lì)機(jī)制的員工行為激勵(lì)“四條鏈”

             關(guān)鍵：“組織激勵(lì)機(jī)制”與“員工薪酬體系”對接

             難點(diǎn)：如何選擇確保轉(zhuǎn)型“價(jià)值天平”平衡的支點(diǎn)

3、  如何構(gòu)建與組織價(jià)值承接的崗位價(jià)值評價(jià)體系

4、  如何建立與組織激勵(lì)機(jī)制協(xié)同的“員工薪酬激勵(lì)體系”

5、  如何確保“員工薪酬激勵(lì)體系”的有效性、準(zhǔn)確性、共識度

             有效方式：“量身定制、共同創(chuàng)新、教練輔導(dǎo)、持續(xù)改進(jìn)”

             研究案例：海爾的互聯(lián)網(wǎng)思維與“人單合一”機(jī)制

             咨詢案例：互聯(lián)網(wǎng)思維與員工層級事業(yè)合伙人激勵(lì)

             專業(yè)剖析：學(xué)員企業(yè)“員工薪酬激勵(lì)體系”困惑與對策探討

第五部分：影響“事業(yè)合伙人薪酬激勵(lì)機(jī)制”的五大基礎(chǔ)

內(nèi)容重點(diǎn)：作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)機(jī)制、組織競爭力的內(nèi)驅(qū)力，“事業(yè)合伙人薪酬激勵(lì)體系”構(gòu)建了一個(gè)動(dòng)力體系。本質(zhì)上，這個(gè)薪酬體系是企業(yè)經(jīng)營理念、管理理念、管理方式、企業(yè)文化的體現(xiàn)，因而系統(tǒng)的建立和發(fā)揮作用，離不開企業(yè)基礎(chǔ)體系的支撐，離不開股東、各級管理團(tuán)隊(duì)、骨干員工思想觀念的改變，離不開戰(zhàn)略管控等相關(guān)系統(tǒng)的協(xié)同調(diào)整。

1、  股東利益平衡問題

             如何設(shè)計(jì)共識目標(biāo)與機(jī)制

             與股權(quán)激勵(lì)的區(qū)別與優(yōu)劣

2、  管控理念轉(zhuǎn)變問題

             如何實(shí)現(xiàn)有效控制與活力的平衡

             如何處理管控流程、權(quán)責(zé)的關(guān)系

3、  組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變問題

             “事業(yè)合伙人”與傳統(tǒng)合伙人的區(qū)別

             事業(yè)合伙人機(jī)制與事業(yè)部體制的關(guān)系

             如何保證大平臺、小公司的共同優(yōu)勢

4、  企業(yè)文化轉(zhuǎn)變問題

             高層團(tuán)隊(duì)對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的理解

             對員工在企業(yè)的決定因素的觀念

5、  核心隊(duì)伍建設(shè)問題

             合伙人隊(duì)伍標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)

             合伙人選拔機(jī)制建設(shè)

             發(fā)展機(jī)制、晉級機(jī)制

學(xué)員收益：

“原來企業(yè)的薪酬激勵(lì)體系是可以這樣做的！”，“怪不得人事部原來做的那些薪酬績效總用不好。”，“原來“事業(yè)合伙人機(jī)制”是這樣發(fā)揮作用的！”。這是在經(jīng)歷了半年多轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略研討、經(jīng)營理念、價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)模式和管理機(jī)