【培訓課時】： 1 天 / 6 小時

【培訓老師】：鄧斌老師

【課程對象】：

1.   本課程適合規(guī)模企業(yè)(組織)的中層以上管理者、儲備干部及技術骨干，以企業(yè)董事長

/CEO/總裁帶領中高層集體學習為佳；

2.   本課程適合創(chuàng)業(yè)階段/成長階段企業(yè)有一定管理實踐的領導層。

【課程大綱】：

第一模塊：組織的本質(zhì)—— “協(xié)作體系”

    任正非 ：為什么需要組織？

    什么是組織？

    巴納德對組織管理理論的貢獻

    組織要活下來，存在 3 點必要條件和 2 點充分條件

    警惕 ：組織一旦形成，將超越個體意志獨立存在

    案例解析：太平天國天京事變

    案例解析：華為公司最高管理層

    正式組織 vs 非正式組織

    探討 ：是否應該鼓勵員工把公司當成家？

    組織管理的兩個抓手 ：組織行為、組織結(jié)構(gòu)

第二模塊：組織行為——組織的“軟件”

    組織行為 ：組織管理的挑戰(zhàn)之處

組織中有三種  “人”

組織行為學的邏輯 ：個體、 群體、組織

第三模塊：組織結(jié)構(gòu)——組織的“硬件”

    組織結(jié)構(gòu) ：組織內(nèi)的自我約定關系

    組織結(jié)構(gòu)的重要性：金剛石 vs 石墨

    戰(zhàn)略 vs 組織結(jié)構(gòu) ：誰決定誰？

     《華為公司基本法》明確給出華為的選擇

    常見的組織結(jié)構(gòu)

    組織結(jié)構(gòu)的兩種底層邏輯

    以縱向控制為主的設計思路：流程與規(guī)則

    以橫向溝通為主的設計思路：自由與責任

    華為 Huawei 向左 ，網(wǎng)飛 Netflix 向右

    “ 自由與責任”組織行得通的四個條件

    組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的注意事項

    詹姆斯 ·馬奇：沒有最佳組織結(jié)構(gòu) ，滿意取代最優(yōu)

    組織結(jié)構(gòu)的局限性

第四模塊：全景案例——華為 35 年組織變革之道

    企業(yè)的經(jīng)營管理具體是什么？

    從企業(yè)生命周期角度看華為 35 年組織變革之道

華為產(chǎn)品定位期 1987-1994 年

產(chǎn)品定位期的特征

直線式組織結(jié)構(gòu)

華為的起步：代理香港鴻年公司用戶級交換機

C&C08 交換機：華為商業(yè)帝國的產(chǎn)品基石

C&C08 三大貢獻

任正非 ：企業(yè)發(fā)展初期管理特點就是企業(yè)家憑直覺

華為產(chǎn)品定位期的管理手段

華為市場復制期 1994-1998 年

市場復制期的特征期

職能型組織結(jié)構(gòu)

華為組織結(jié)構(gòu)（ 1998 年之前的組織結(jié)構(gòu)）

在跑馬圈地的同時，注意把能力建立在組織之上

組織的“強夯機”

組織能力建設：從報時人到造鐘師

華為關鍵事件啟示：起草《華為公司基本法》

華為關鍵事件啟示：市場部集體大辭職

華為在組織建設上形成“四能”機制

華為管理規(guī)范期 1998-2011 年

管理規(guī)范期的特征

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

華為為什么不采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

華為自 1998 年以來長期堅持使用矩陣式組織結(jié)構(gòu)

華為組織結(jié)構(gòu)（ 1998-2004 年）

華為組織結(jié)構(gòu)（ 2004-2011 年）

華為現(xiàn)有的組織體系 ，主要得益于管理規(guī)范期的 10 余年建設

華為組織變革起點 ：IBM 的大象為何跳起輕盈舞步？

任正非 ：堅定用“歐美磚”修建華為的萬里長城

華為管理變革常態(tài)化的“元制度”（ meta-routines ）

華為如何為管理變革護航？

華為把變革當成一個完整生命周期的項目來對待

經(jīng)過一系列的管理規(guī)范，華為走到另外一個極端

華為生態(tài)聯(lián)動期 2011 年-至今

“云-管-端”業(yè)務協(xié)同戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)改變

生態(tài)聯(lián)動期的特征

流程型組織結(jié)構(gòu)

流程型組織 ：管理權與指揮權雙向指揮

華為觀點：流程主導，組織從屬

華為變革的邏輯：流程 ? 組織  ? IT

拉姆斯菲爾德主導的美軍改革對華為的啟示

美軍組織結(jié)構(gòu)：軍政和軍令

讓聽得見炮聲的人做決策 ，打贏“班長的戰(zhàn)爭”

“機關的要求既要聽 ，也不能全聽！”

華為組織結(jié)構(gòu)（ 2011-2014 年）

2011 年華為組織結(jié)構(gòu)設計有什么問題？

華為組織結(jié)構(gòu)（ 2014-2017 年）

華為組織結(jié)構(gòu)（ 2018 年）

華為組織結(jié)構(gòu)（ 2019 年）

華為組織結(jié)構(gòu)（ 2020 年）

華為組織結(jié)構(gòu)（ 2021-2022 年）

華為近 10 年組織結(jié)構(gòu)演進的三條主線

關于組織激活：華為的實踐

組織的三大黑洞

任正非創(chuàng)造性地把“熵”引入到企業(yè)管理

普利高津提出“熵死”的破解之道：耗散結(jié)構(gòu)

任正非 ：華為長期推行的管理結(jié)構(gòu)就是耗散結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的柔性改進四個關鍵點

重塑隊伍的靈魂和血性

任正非：從全世界招 300 名天才少年，激活我們的隊伍

加大對 1%人才的引入

自 2016 年起，大力提倡炸開華為人才金字塔

第五模塊：華為組織變革小結(jié)

    華為組織變革之道：持續(xù)成長 35 年

    組織的權變觀：組織結(jié)構(gòu)設計匹配企業(yè)發(fā)展的需要

    華為“中央與地方”權力遷移脈絡

    華為成長啟示：企業(yè)每個成長階段的關鍵致勝要素是不同的

    PCME 模型 ：把握規(guī)律，把企業(yè)從一個階段帶向新的階段

    任正非：沒有成功 ，只有成長