課程背景

課程背景：

失去組織目標的領(lǐng)導(dǎo)力是空中樓閣，課程緊扣組織目標，導(dǎo)入領(lǐng)導(dǎo)力的理念與行為；用互動引導(dǎo)的方式，引導(dǎo)管理者形成正確的領(lǐng)導(dǎo)角色認知，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團隊和執(zhí)行目標的能力提升，從而實現(xiàn)業(yè)績的提升。本課程杜絕 “講的道理都正確，學(xué)員就是做不到” 現(xiàn)象，注重自我對照、反思和制定可實施改進措施，通過引導(dǎo)技術(shù)制定出個人、組織可行的改進方法，可直接落地作為長期改善機制。

我是誰：“知人者智，自知者明”，明確管理者所承擔的角色、責(zé)權(quán)是管理者成長的起點，

我到哪里去：沒有緊扣組織目標的管理和領(lǐng)導(dǎo)是無效的，認清目標、分解目標、管控目標是確保管理工作不偏離方向的有效辦法

如何到達：信任讓團隊有默契，激勵讓團隊不斷前行，授權(quán)讓更團隊裂變增值，三大核心是帶領(lǐng)團隊最重要的技能

課程大綱

課程背景：

失去組織目標的領(lǐng)導(dǎo)力是空中樓閣，課程緊扣組織目標，導(dǎo)入領(lǐng)導(dǎo)力的理念與行為；用互動引導(dǎo)的方式，引導(dǎo)管理者形成正確的領(lǐng)導(dǎo)角色認知，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團隊和執(zhí)行目標的能力提升，從而實現(xiàn)業(yè)績的提升。本課程杜絕 “講的道理都正確，學(xué)員就是做不到” 現(xiàn)象，注重自我對照、反思和制定可實施改進措施，**引導(dǎo)技術(shù)制定出個人、組織可行的改進方法，可直接落地作為長期改善機制。

我是誰：“知人者智，自知者明”，明確管理者所承擔的角色、責(zé)權(quán)是管理者成長的起點，

我到哪里去：沒有緊扣組織目標的管理和領(lǐng)導(dǎo)是無效的，認清目標、分解目標、管控目標是確保管理工作不偏離方向的有效辦法

如何到達：信任讓團隊有默契，激勵讓團隊不斷前行，授權(quán)讓更團隊裂變增值，三大核心是帶領(lǐng)團隊**重要的技能

修煉模型如下：

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課程對象：儲備干部、主管，經(jīng)理級，總監(jiān)等各級管理者

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課時安排：2天（6小時/天）

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課堂形式：學(xué)員分組

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課程設(shè)計：

**節(jié) 角色認知

第二節(jié) 目標導(dǎo)向

第三節(jié) 建立信任

第四節(jié) 激勵人心

第五節(jié) 委派授權(quán)

第六節(jié) 落地實施

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課程特色：

實戰(zhàn)型職業(yè)培訓(xùn)講師，風(fēng)趣幽默的講演風(fēng)格，獨特的課程設(shè)計，反思、研討、視頻、游戲、測試并行，于輕松愉快中傳遞實用方法，可讓任何文化層次的學(xué)員輕松理解。善于在導(dǎo)入方法的基礎(chǔ)上挖掘參與者智慧，**終將方法與企業(yè)實際結(jié)合，得出可直接落地生根的操作策略或方案。

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課程大綱：

**節(jié) 角色認知

一個領(lǐng)導(dǎo)者的成長的前提有四點：（1）他本身想成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者；（2）領(lǐng)導(dǎo)者必須明白領(lǐng)導(dǎo)工作的意義，而非彰顯權(quán)利；（3）知道怎么樣才算一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，明晰發(fā)展方向；（4）領(lǐng)導(dǎo)者了解自己的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀，明確差距。本節(jié)致力于解決以上問題。

1. 思維轉(zhuǎn)換：領(lǐng)導(dǎo)者唯一的成功方式是團隊成功

a) 從自我成就到相互成就的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者成長路徑

b) 從專注事務(wù)到專注人的轉(zhuǎn)變，松下幸之助成長之道

c) 從管理自我到管理他人的轉(zhuǎn)變，爬山法則

d) 從優(yōu)秀到卓越,領(lǐng)導(dǎo)者后天養(yǎng)成,喬布斯的成長

2. 樹立標準：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者是優(yōu)秀的

a) 領(lǐng)導(dǎo)工作的意義（成就團隊目標、成就別人成就自己）

b) 破除領(lǐng)導(dǎo)工作的誤區(qū)（指揮別人彰顯權(quán)利，個人目標凌駕組織目標等）

c) 尋找可接觸的優(yōu)秀標桿

d) 依據(jù)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的五個價值觀（高效溝通、堅持原則、兼容并蓄、持續(xù)激勵、授權(quán)分享）測試標桿與優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的異同

e) 價值觀偏離六大現(xiàn)象

德厚力弱：不批評不抱怨不責(zé)備；

任人唯喜：選喜歡的不選合適的；

剛過無柔：關(guān)愛不足，管控過硬

重事輕人：只有命令，沒有溝通；

事必躬親：缺乏信任，沒有授權(quán)；

獎罰不當：只有批評，沒有鼓勵；

f) 明確個人領(lǐng)導(dǎo)力成長目標

3. 自我覺察：了解個人現(xiàn)狀，明確差距

a) 互動：個人領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀測試（標桿對比，價值觀對比）

b) 差距分析

c) 明確個人領(lǐng)導(dǎo)力成長目標

第二節(jié) 目標導(dǎo)向

失去組織目標，領(lǐng)導(dǎo)力將毫無意義，以結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者方能夠提升團隊的效益。

1. 目標管理常出現(xiàn)的執(zhí)行問題（戰(zhàn)略脫節(jié)，傳達不暢，跟進不足，激勵不夠），案例：張三蓋房

2. 目標設(shè)定：呈上原則，質(zhì)化原則， SMART原則

3. 高效溝通：如何傳達目標、如何進行實現(xiàn)過程中的關(guān)鍵點溝通，實現(xiàn)上下統(tǒng)一，左右貫通

4. 目標分解：業(yè)務(wù)分解、職能分解，項目分解，WBS工具導(dǎo)入

5. 制定計劃：人員、標準、審核、通知

6. 跟進管控：焦點管控，定時管控，隨機管控

第三節(jié) 建立信任

上下級之間的信任和默契是戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)，建立團隊與領(lǐng)導(dǎo)者之間的信任感至關(guān)重要

1、 以身作則： 為何要以身作則？郭士納開會、李健熙洗腳

a、 什么是個人重要原則和行為，什么是組織重要原則和行為？

b、 梳理本人認知的重要的原則行為及本組織的重要原則

c、 互動：對照本人及所帶領(lǐng)團隊行為、認知與本組織重要原則的異同

d、 個人、團隊行為改進方面框架

e、 建立長期機制：提出個人、團隊改進措施

2、 尊重個人：什么是尊重個人，如何做，尊重個人會和組織目標沖突嗎？

a、 不尊重人的五種表現(xiàn)

b、 組織尊重與自然人尊重的差異

c、 尊重的三大誤區(qū)解析（老好人、低要求、無壓力）

d、 組織尊重的**終方式是成就對方

e、 導(dǎo)致尊重誤解的8個誤區(qū)

f、 互動測試：個人行為對照，我在尊重他人方面是否有需要改進的方面，改進措施？

3、 坦誠對話：坦誠對待團隊成員錯誤和成績、優(yōu)勢和劣勢是促使對方成長的基礎(chǔ)，同時也是信任的基礎(chǔ)

a、 坦誠的重要性，案例：教練技術(shù)的發(fā)源；

b、 坦誠對話的八大誤區(qū)

c、 坦誠對話的標準和五大現(xiàn)象

d、 互動測試：你足夠坦誠嗎？

e、 改善計劃

第四節(jié) 激勵人心

領(lǐng)導(dǎo)者的使命是帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)目標，80%的人在面對目標時自我激勵不足，領(lǐng)導(dǎo)者需要在清楚員工目前狀態(tài)的基礎(chǔ)上對其進行持續(xù)激勵，方可保證目標的實現(xiàn)。

1. 員工心態(tài)不好的八個表象

2. 員工全力以赴的三種思維

3. 使用坦誠對話了解員工現(xiàn)狀和原因

4. 正激勵的四種方法及誤區(qū)

5. 負激勵的三種方法及誤區(qū)

6. 持續(xù)激勵的關(guān)鍵節(jié)點與頻次

7. 讓員工承擔改善責(zé)任的六個步驟

8. 互動測試：我的對員工的激勵的做的足夠好嗎，有何改善措施？

第五節(jié) 授權(quán)管理

領(lǐng)導(dǎo)者與普通員工的**大區(qū)別在于需要**他人完成工作，合理的委派和科學(xué)的授權(quán)，以及過程中的指導(dǎo)幫助是實現(xiàn)**終結(jié)果不可或缺的重要因素

1. 委派與授權(quán)的不同之處

2. 委派工作的六個步驟

3. “鞭打快牛”現(xiàn)象與“蛇蛙”現(xiàn)象

4. 工作委派的常見誤區(qū)

5. 案例：如何應(yīng)對員工的“軟釘子”：沒時間，干不了，不會干；

6. 委派計劃制定與委派后的跟蹤

7. 授權(quán)的五個層次

8. 授權(quán)的三大障礙

9. 授權(quán)中的跟蹤和督導(dǎo)

10. 互動測試：你會授權(quán)嗎，有何改進措施？

第六節(jié) 落地實施

經(jīng)過五個環(huán)節(jié)的對照和反思，每人都完成了個人領(lǐng)導(dǎo)力改進計劃。計劃的實施在組織后續(xù)配合和跟進下能更有效落地，實現(xiàn)管理者領(lǐng)導(dǎo)能力的長期提升。

1. 引導(dǎo)互動：匯總整合行動計劃

2. 組織配合實施的三種方式，實際操作案例

3. 互動探討：組織措施配合；

4. 行動計劃制定