【課程背景】

華為發展到今天，取得了很大的成就，在華為工作十多年，我深刻體會華為居安思危地持續管理變革創新是關鍵因素！當年華為大大小小的流程變革項目已做幾十個，所花費的咨詢顧問費用也已經幾十億，每天穿梭于華為的外部管理顧問（或稱為外部智囊）高峰期時有幾百個，平常至少也幾十個，其中有幾個高級顧問是經常在老板辦公室旁邊會議室候命，隨時等候任正非的召喚切磋管理優化，這些外部高智商管理顧問為華為的管理優化出謀劃策，為華為發展添磚加瓦，貢獻了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲學的管理思想，除了來自不斷摸索、快速感悟總結優化、且快速迭代的管理實戰經驗外，頻繁接觸且虛心學習于高級別管理顧問也是有一定關系的，當然管理顧問們為華為貢獻智慧的同時也獲得了不菲的回報，這和老板任正非重視管理，重視智慧的價值是分不開的。當年請IBM過來做研發IPD管理變革時，曾有與IBM對接的副總裁對任正非說“IBM報價還是太高了，建議和他們再砍砍價”，任正非說，“你能確保砍價后他們的交付質量嗎？”最后華為也接受了IBM較高的報價，把IPD變革項目交給了IBM。之后的IPD變革并非一帆風順，有不少人抱怨，嚴格的流程使得產品開發周期變長，成本增加，流程也繁瑣，讓人覺得很不習慣，當然背后還有一個原因是，流程啟動后會使得組織權力有所變化，有些人覺得“動了自己奶酪”，而有抗拒心理，畢竟所謂的管理變革，相當于革自己的命（所以管理變革流程再造一定要是一把手系統工程才可能成功），甚至有一段時間項目進展緩慢，瀕臨流產，任正非出面進行講話定基調“我們對IBM管理要削足適履；先僵化、再優化、后固化......”,最終IPD項目才得以往前推進，完成了研發的變革。這同時進行的其它流程也是一樣的，只是其它一級流程與 IPD落地在不同的體系，但是其今天發揮的作用也是非常重大。

當時華為已感覺到之前的流程支離破碎，沒有統一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發展......因此決定流程再造。得知華為要啟動超大管理變革項目，毫無疑問，引來了無數世界著名咨詢公司悉數參與競標，最終埃森哲獲得了主合同。LTC項目涉及了公司的正在運行中所有銷售業務（當時銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，挑戰是不能影響公司業務，所以變革項目就要謹慎地分階段進行，第一階段是：問題調研（面向全球各一線發問卷調查，當面訪談一部分一線，再結合從一線回來的專家的意見，歸類總結出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是埃森哲與華為進行梳理，輸出切實可行的細化方案（這個過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優化，無數個輪回碰撞，甚至爭吵，最終才形成一個階段性方案）；第三階段是IT開發階段（流程的落地，需要IT系統來承載，讓所有的關鍵任務活動都在IT系統里跑起來， IT就是只要有網絡，只需在IE等瀏覽器輸入網址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進行試點，然后再優化流程；第五階段是找各不同區域的典型代表處來試點，然后繼續優化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續優化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進行流程優化，發布給全球各區域使用。

課程從老師在華為基于集成交付業務的LTC流程實戰經驗出發，結合理論和方法，讓學員能深刻理解LTC類的流程變革的客觀規律。使得學員學習了華為流程管理相關課程后，能從基本操作對業務流程變革有一個全景把握，尤其是方法，流程和工具的使用。

【課程收益】

? 提供以客戶為中心的經營管理綜合解決方案能力；

? 構建令客戶滿意的產品/服務交付能力；

? 大幅度改善運營效率以提高盈利能力；

? 經項目為中心的經營思路，降低經營管理成本；

? 引導建設流程型組織，宣導流程文化；

【課程特色】

華為從IPD開始已經進行近20年流程變革，但是在國內少有企業能有效消化并進行應用的實戰案例，大部分2B企業也面對前面提到的尷尬的能力場景，但是沒有透徹理解華為的流程體系，尤其是如何進行流程的管理適配，將人之長形成己之力的過程，這正是本課程要傳遞的核心內容。課程全過程：科學，邏輯清晰；實戰，學之能用；深入淺出，案例精彩；講師已經從事與該課程相關的管理實踐近10年，并有效指導過多家企業進行相關的流程轉型和落地。

【課程對象】董事長、總裁、總經理、常務副總經理、業務和職能高管等高管人員

【課程時間】1-2天（6小時／天）

【課程大綱】

一、 流程變革的意義：

1、 企業的困惑

2、 什么是流程、定義、特征

3、 傳統企業的流程，流程特征透視

4、 流血變革的必要性

5、 流程變革的作用

6、 不同流程變革的比較

7、 流程變革的思考和邏輯

二、 流程變革與戰略的關系

1、 戰略與運營的關系

2、 公司高層戰略思想的轉變

3、 流程變革與戰略目標的關系

4、 流程變革與戰略的關系

5、 基于戰略的流程管控體系和接口

三、 組織變革的一般規律

1、 組織變革的含義

2、 變革的現實意義

3、 組織變革的動因

4、 組織變革的目標

5、 組織變革的類型

四、 管理組織變革

1、 組織變革的過程

2、 組織變革的程序

3、 組織變革的阻力及管理

4、 消除組織變革的阻力的管理對策

5、 組織變革中的壓力及其管理

6、 組織沖突及其管理

7、 組織變革的發展趨勢

五、 管理者如何面對組織變革

1、 認識變革

2、 變革給管理工作帶來的影響

3、 管理者面對變革的思路

4、 變革中的創新思考

六、 流程變革與客戶的關系

1、 平衡記分法的啟示

2、 客戶的價值確定

3、 確定客戶的要求（關鍵客戶）

4、 理解客戶的價值點

5、 客戶如何與我們交互（做生意）

6、 以客戶為中心的業務策略

7、 流程變革與業務改進（指標度量）

七、 流程變革的目的是建企業流程框架

1、 流程優化的KSF（關鍵成功因素）

2、 流程的組成

3、 流程與關鍵業務指標的關系

4、 流程的分類

5、 決策流程的構成

6、 業務流程的層級，以及核心流程

7、 核心流程與關鍵業務指標

8、 支撐流程

9、 流程與組織結構的關系

八、 流程變革的程序

1、 流程變革的流程

2、 確定改進的機會

3、 流程管理的四六個階段

a) 準備期

b) 計劃評估期

c) 流程評估與改造

d) 流程實施與改善

e) 管理評估

f) 流程發布

九、 流程變革的實施與控制

1、 流程變革指標的確定

2、 流程變革計劃及要素，標準

3、 流程控制系的目標和使用

4、 核心流程業務策略及市場

5、 核心流程的改善

6、 改進工作指數

7、 變革環境與迫切需要

8、 成功變革的主要驅動因素