企業(yè)家都知道，要想做出一家全球500強，何其不易，但有人能同時兼任兩家央企的董事長，并將其雙雙送進世界500強，他就是人稱“中國的稻盛和夫”的宋志平。 

這樣的一位企業(yè)家，想必身上一定有許多值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的地方。

在這篇文章中，宋志平先生將從3個角度，詳細闡釋他“三精管理”理念中管理精細化的具體實踐方法。
精細管理是圍繞降低成本、提高利潤形成的一套管理理念。“精”針對質(zhì)量，“細”針對成本，管理要精細到每一個過程和工作崗位，這是精細管理的核心內(nèi)容。

管理精細化聚焦降成本、提質(zhì)量、增品種。實現(xiàn)管理精細化，一要用好工法，做好對標管理；二要全員參與，持續(xù)改進，兩者缺一不可。

日本豐田公司幾十年如一日地進行現(xiàn)場精細管理，汽車在工廠安裝完成后，工人們會拿小錘輕輕敲打每一個螺栓，根據(jù)聲音辨別其松緊度，他們精益求精的工匠精神讓我印象深刻。

降成本：對標優(yōu)化和輔導(dǎo)員制

管理精細化的第一個體現(xiàn)是降成本，中國建材集團所屬各企業(yè)深入推廣并實施“格子化管控”“八大工法”“六星企業(yè)”“增節(jié)降工作法”等特色管理“組合拳”，全面落實成本費用節(jié)約計劃和安全生產(chǎn)責(zé)任制，持續(xù)降本增效，管理水平實現(xiàn)了大幅提升。

 以中國巨石為例，過去十幾年間，產(chǎn)業(yè)規(guī)模從幾十萬噸提高到110萬噸。但它通過大力開展成本控制和技術(shù)創(chuàng)新，員工人數(shù)從12000人降至8000人，生產(chǎn)成本更是降低了三分之一。

 近幾年來，盡管能源價格、勞動力成本上升，反傾銷影響加劇，但巨石的經(jīng)營業(yè)績卻逆勢增長，每年節(jié)約成本超過2億元。公司高端產(chǎn)品比重超過50%，國內(nèi)市場占有率近40%，全球市場占有率超過20%。自主研發(fā)的產(chǎn)品，均屬于全球的重大技術(shù)突破。

 中國巨石還大力推進智能化，生產(chǎn)線上的不少環(huán)節(jié)都使用了機器人作業(yè)。我曾陪同一位國外的CEO參觀巨石，他對巨石生產(chǎn)線的先進水平感到十分震驚。

 在降成本上，有兩種管理工法：對標優(yōu)化和輔導(dǎo)員制。

 1.對標優(yōu)化：變“相馬”為“賽馬”

 對標優(yōu)化包括對外對標、對內(nèi)優(yōu)化，核心內(nèi)容是以行業(yè)和內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)為標桿，以KPI為核心，定期對主要經(jīng)濟技術(shù)指標做對比、找差距，不斷提升改進。

 對外對標，是指在日常經(jīng)營中選擇海內(nèi)外一流的相關(guān)企業(yè)，定期對比同類數(shù)據(jù)，進行管理方面的學(xué)習(xí)。

 對內(nèi)優(yōu)化，是指在內(nèi)部成員企業(yè)之間開展對標，逐步優(yōu)化業(yè)務(wù)指標。

 就像袁隆平選種一樣，從大量的稻種中選一顆好的稻種。集團也會在眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，不斷發(fā)現(xiàn)并推廣優(yōu)秀的管理經(jīng)驗與方法，并迅速在同類企業(yè)內(nèi)推廣復(fù)制。

當眾多管理方法放在一起的時候，你會發(fā)現(xiàn)哪個更優(yōu)秀，這就是集團的優(yōu)勢。

在對標優(yōu)化機制的帶動下，伯樂相馬變成了賽場賽馬。互相參照，既是一種激勵，又是一種鞭策，形成比學(xué)趕幫超、先進帶后進的良好氛圍。

 在對標優(yōu)化的實施過程中，我們還梳理了流程上的四大關(guān)鍵點，便于大家學(xué)習(xí)應(yīng)用：

 在全集團范圍內(nèi)培育績效文化。

 尋找表現(xiàn)突出的內(nèi)外部標桿企業(yè)。

 定期討論、總結(jié)經(jīng)驗、形成模板、迅速推廣。

 落實提高，把經(jīng)驗與實際工作相結(jié)合。

 2.輔導(dǎo)員制：“點石成金”

 在全球各大汽車公司中，只有日本豐田在全世界生產(chǎn)的汽車質(zhì)量都是一樣的，原因就是豐田有3000多個輔導(dǎo)員。

每當新建一個汽車廠，豐田總部就會派來300個輔導(dǎo)員，輔導(dǎo)工人標準工藝流程，直到工人們學(xué)會了才離開。

 中國建材集團也推行了輔導(dǎo)員制，實施有一整套機制：

 選拔和任用。

 輔導(dǎo)員都是技能高超的“管理高手、市場能手、成本殺手”，大多選自標桿企業(yè)。

 培訓(xùn)。

 通過培訓(xùn)，輔導(dǎo)員們會系統(tǒng)了解自身的工作任務(wù)和權(quán)責(zé)界限，提高解決實際問題的能力。

 組成輔導(dǎo)員小組，派駐企業(yè)。

輔導(dǎo)員小組一般由5位專家組成，分別負責(zé)工藝、控制室（主控室）、采購、市場、現(xiàn)場管理等。針對不同的重組企業(yè)，輔導(dǎo)員小組的構(gòu)成也會相應(yīng)調(diào)整。

 值得注意的是，這些輔導(dǎo)員被派駐企業(yè)之后，不是要取代原有企業(yè)人員開展日常生產(chǎn)經(jīng)營工作，而是幫助企業(yè)分析和解決重點難點問題，在企業(yè)實現(xiàn)提升后就會有序撤出。

 輔導(dǎo)員制之所以能發(fā)揮作用，是因為不單進行技術(shù)輔導(dǎo)，還通過系統(tǒng)的文化、制度和業(yè)務(wù)整合，讓重組企業(yè)導(dǎo)入中國建材的核心價值觀和經(jīng)營管理理念，優(yōu)化組織管理，建立、運行與業(yè)務(wù)協(xié)同體系相融合的經(jīng)營管理制度體系。

 實際上，技術(shù)是好學(xué)的，最難的是復(fù)制統(tǒng)一的管理模式，而聯(lián)合重組的關(guān)鍵正是所有企業(yè)能夠達到管理有序、步調(diào)一致。

 有人問：這些輔導(dǎo)員每個月能額外拿多少錢呢？其實，他們除了日常工資外，每月只有兩三百元象征性的津貼。

 輔導(dǎo)員制之所以能夠成功，并不是因為輔導(dǎo)員有多高的待遇，而是我們給了輔導(dǎo)員實現(xiàn)自我價值的平臺。

 一些本來可能要在車間干一輩子的普通員工，因為做了輔導(dǎo)員，就可以跨越大半個中國，到另一個工廠傳道授業(yè)，獲得尊重，這本身就是一種自我價值的實現(xiàn)。

 所以在企業(yè)管理中，收入待遇固然重要，但能激發(fā)興趣更重要，要讓大家活學(xué)管理，樂在其中，而不是成為額外負擔(dān)。

 這樣的做法所產(chǎn)生的效果非常好，很多被輔導(dǎo)企業(yè)的管理水平迅速提高。比如原來的泰山水泥廠，收購前還是虧損的，收購后則通過中國建材集團輔導(dǎo)員的指導(dǎo)賺了錢。

 質(zhì)量上上、價格中上、服務(wù)至上

 管理精細化的另一個體現(xiàn)是提質(zhì)量，質(zhì)量問題是重中之重。企業(yè)生存，就是靠質(zhì)量。

 我是個嚴格看待產(chǎn)品質(zhì)量的人。2019年，“全面質(zhì)量管理推進暨中國質(zhì)量協(xié)會成立40周年紀念大會”在京召開，在大會上，我和董明珠、雷軍等企業(yè)家依次發(fā)表了演講。我的演講主題是“做企業(yè)要樹立正確的質(zhì)量觀”，主要講了3層意思。

 第一，質(zhì)量是一個國家發(fā)展水平的象征

 現(xiàn)在，德國和日本產(chǎn)品在全球被公認為是高質(zhì)量的象征。殊不知，當年他們都曾被視為劣質(zhì)貨。

 1887年，英國政府下令把所有德國產(chǎn)品都標上“德國制造”，以示和英國產(chǎn)品的區(qū)別。德國人為此臥薪嘗膽，用了上百年時間一雪前恥，實現(xiàn)了質(zhì)量和技術(shù)的騰飛。

 20世紀50年代，豐田車在行駛過程中經(jīng)常拋錨，美國在報紙上刊登了一幅幾個人在費力推著拋錨的豐田車的漫畫，底下的題目是“Made in Japan”，借此嘲諷日本汽車質(zhì)量差。

 后來日本人決心要雪恥，聘請了美國質(zhì)量專家戴明，并在石川馨等人的領(lǐng)導(dǎo)下開始在日本企業(yè)中推行全面質(zhì)量管理。通過質(zhì)量變革，日本用十幾年的時間將產(chǎn)品質(zhì)量做成了世界一流。

20世紀80年代，我去美國，到商場想看看中國的產(chǎn)品在哪兒，服務(wù)員說在地上的筐里，上不了架。現(xiàn)在，國外商場的貨架上琳瑯滿目的都是“Made in China”，說明中國制造的產(chǎn)品質(zhì)量也提高了。

衡量產(chǎn)品質(zhì)量最后還得回到品牌上，如果產(chǎn)品質(zhì)量做不好，就會敗壞品牌聲譽；如果質(zhì)量一貫很好，加上品牌宣傳，就能產(chǎn)生很多國際品牌。

 瑞士只有800萬人口，人均GDP居然是7.2萬美元，而且有很多知名品牌。

 2019年1月，我去達沃斯參加會議，利用兩天時間專門深入瑞士企業(yè)參觀考察，了解它們的品牌到底為什么能做這么好。

 這些企業(yè)的負責(zé)人告訴我：“在瑞士公司，品牌計劃、品牌戰(zhàn)略是由企業(yè)的一把手負責(zé)的，一把手親自管理品牌。”

 第二，質(zhì)量是企業(yè)的生命

 我剛?cè)ケ毙陆ú漠攺S長的時候，有一次出口到韓國的一箱巖棉吸音板被提出退貨，因為其中一塊板上面踩了個腳印。

 我們干部說韓國人有點小題大做，一箱板好幾千塊，就這一塊踩了腳印，又不影響裝修。我卻認為這是個大問題，迅速召開會議，做出了向貨主道歉、賠償、退換產(chǎn)品的決定，還親手寫了一份通報，對責(zé)任人進行罰款以示警醒。

 從身為廠長的我罰起，1993年時我一個月的工資500元，就罰了500元，主管、生產(chǎn)廠長罰300元，車間主任罰200元，依此類推，工人不罰，因為無法查清是誰踩的。

 回家之后我跟愛人說，這個月工資沒有了，被一個腳印罰沒了。腳印踩在我們的產(chǎn)品上，就是踩在我們的金字招牌上。

這件事后，北新建材的質(zhì)量意識迅速樹立起來了。通過持之以恒的努力，北新建材的產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)性能指標均超過外資品牌產(chǎn)品，成為行業(yè)里質(zhì)量管理的標兵。

 第三，講求質(zhì)量是企業(yè)家基本的人生態(tài)度

 我主張在質(zhì)量上要有過剩成本，即把產(chǎn)品做得更好些。

 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在質(zhì)量問題上的態(tài)度，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。從短期來看，可能一個新產(chǎn)品、新廣告、新的促銷手段就能贏得一時的市場。但從長期來看，一家企業(yè)的生存和發(fā)展就是靠質(zhì)量，要做到質(zhì)量一貫的好，服務(wù)一貫的好。

 質(zhì)量是品牌的基礎(chǔ)，但并不是說有質(zhì)量就一定有品牌。企業(yè)家應(yīng)該有這樣的意識，有工匠精神、提高產(chǎn)品質(zhì)量是前提，但是做到了這些，不見得產(chǎn)品在市場上就一定能夠贏得客戶，這種片面的認識需要轉(zhuǎn)變。

我國目前是制造大國，但還不是品牌強國。《福布斯》公布的2020年全球品牌價值排行榜里，前100家只有華為一家中國企業(yè)，這是有所偏頗的。我們要有一定的話語權(quán)，就必須有自己的品牌評價系統(tǒng)。

 尤其在國內(nèi)國際雙循環(huán)的大背景下，我們首先要考慮國內(nèi)的14億消費者，然后再面向全世界，這一點也值得深入思考。

 我曾多次去日本調(diào)研考察，他們把最好的產(chǎn)品用于國內(nèi)消費者，因為國內(nèi)消費者才是日本企業(yè)長期的消費者，國內(nèi)市場才是它們長期的市場。而我們過去常把最好的產(chǎn)品出口，把普通的產(chǎn)品留給國內(nèi)，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷都意味著質(zhì)量很好，現(xiàn)在必須要改變這些認識。

 品牌問題還包含觀念問題，最重要的是要增強對自己產(chǎn)品的自信。

 德魯克先生曾說：“21世紀的組織只能依靠品牌競爭了，因為除此之外，它們一無所有。”這句話說得非常好。

 在這個時代，各種產(chǎn)品和技術(shù)的迭代都很快，一家企業(yè)能做的，其他企業(yè)很快也能學(xué)會，這就意味著，企業(yè)如果沒有品牌，就一無所有。在這樣一個轉(zhuǎn)型時代，我們要從制造大國邁向品牌強國。

 近年來，有一個熱詞叫“國潮”，這個提法非常好。中國的品牌在快速崛起，企業(yè)應(yīng)該抓住風(fēng)口，要把更多的心思放在品牌上。

 企業(yè)要推動國內(nèi)的品牌向高端化發(fā)展，增強在國際市場的影響力，我覺得有幾項工作至關(guān)重要：

 認真研究國際品牌形成的內(nèi)在原因，提高我們對品牌的認知水平。

 我個人認為品牌其實是一種精神崇拜。

 制定品牌戰(zhàn)略，把品牌工作作為企業(yè)重中之重的工作。

 大力弘揚創(chuàng)新精神和工匠精神，用硬核科技和完美質(zhì)量樹立中國制造的良好形象。

 樹立創(chuàng)造自主品牌的自信心，整體設(shè)計，協(xié)調(diào)聯(lián)動，由優(yōu)秀企業(yè)帶頭，讓更多企業(yè)跟進，積極宣傳和維護自主品牌，講好中國品牌的故事，提高全球市場對中國企業(yè)和產(chǎn)品品牌的認可度。

 加大品牌的投入。品牌塑造是個長期過程，也是個需要大量投入的大工程，企業(yè)要重視品牌工作，要下得了決心加大品牌投入，當然也要進行精心設(shè)計，好鋼用在刀刃上。

 增品種，細分市場，提高盈利

 管理精細化的第3個體現(xiàn)是增品種，企業(yè)要在細分市場精耕細作，多做品種。

 《雪球為什么滾不大》一書通過大量案例分析發(fā)現(xiàn)，大公司發(fā)展到一定程度后，增長往往會陷入停滯，一旦成長止步了就會衰敗，所以做企業(yè)應(yīng)考慮如何穩(wěn)定增長。

 書中特別提到，企業(yè)增長停滯的一個重要原因是早早放棄了核心業(yè)務(wù)，沒有充分挖掘核心業(yè)務(wù)的增長能力，也沒能調(diào)整商業(yè)模式以適應(yīng)新的競爭需求。

但事實證明，即便在不太景氣的大型市場中，企業(yè)通過關(guān)注增長較快的細分市場，仍能獲得較高增長，在一個有空間的大行業(yè)里，即使行業(yè)出現(xiàn)下行，也不應(yīng)輕易離開。

 像當年沃爾沃公司認為汽車行業(yè)衰退了就跑去搞航空業(yè)務(wù)，結(jié)果航空業(yè)務(wù)沒有做成，汽車業(yè)務(wù)也嚴重萎縮，后來被吉利收購了。而豐田汽車一直堅守汽車業(yè)務(wù)，如今是世界上最賺錢的汽車公司。

 法國的面包聞名于世，其原材料里僅面粉的品種就有100多種。日本的水泥行業(yè)有100多種特種水泥，每種水泥都有不一樣的用途，產(chǎn)品附加值自然也會不一樣。

 中國建材集團依托雄厚的科技實力，大力開發(fā)特種水泥，滿足了我國國防、石油、水電、冶金、化工、建筑、機械、交通等行業(yè)工程建設(shè)的需要。

 近年來，水泥產(chǎn)品還出現(xiàn)了藝術(shù)化傾向，在荷蘭、日本等國家，很多建筑及室內(nèi)用品都是用清水混凝土做的，漂亮極了。

 所以說，水泥企業(yè)不能只圍著窯爐轉(zhuǎn)圈，要想辦法把水泥做出花樣來，要增加附加值，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和產(chǎn)品的升級。

關(guān)于作者：宋志平，管理工程博士，中國上市公司協(xié)會會長，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長。作為杰出的央企領(lǐng)導(dǎo)人，宋志平曾同時出任中國建材集團、國藥集團董事長，并帶領(lǐng)兩家企業(yè)雙雙躋身世界500強行列。