課程目標(biāo)

A、掌握績(jī)效考核指標(biāo)提取方法，20分鐘內(nèi)輕松提取該崗位的KPI指標(biāo)！ B、掌握目標(biāo)分解與對(duì)接技術(shù)，現(xiàn)場(chǎng)完成公司年度目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)與崗位考核指標(biāo)無(wú)縫分解對(duì)接！ C、掌握績(jī)效考核指標(biāo)量化設(shè)計(jì)技術(shù)，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)出崗位績(jī)效量化考核方案，并確保方案能落地實(shí)施，徹底改變績(jī)效考核的定性考核的弊端！ D、能夠快速讓職能部門經(jīng)理掌握績(jī)效考核技術(shù)，成為績(jī)效考核的參與者和支持者。

課程大綱

模塊一、如何營(yíng)造績(jī)效考核落地實(shí)施必備的軟硬環(huán)境
問(wèn)題：HR為什么沒(méi)有成為總經(jīng)理的左膀右臂，反而被邊緣化
一、績(jī)效管理導(dǎo)入---績(jī)效管理實(shí)施的時(shí)機(jī)選擇
1、我們企業(yè)需要績(jī)效管理嗎？存在哪些問(wèn)題需要解決？
2、企業(yè)推行績(jī)效管理存在的問(wèn)題
3、 績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上的六個(gè)誤區(qū)
二、破解營(yíng)造企業(yè)績(jī)效管理落地實(shí)施軟硬環(huán)境的死穴
1、如何快速營(yíng)造績(jī)效考核實(shí)施需要的軟環(huán)境
2、企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的根本障礙：職能部門負(fù)責(zé)人的支持度
3、如何聚焦行為改變：績(jī)效改進(jìn)根本途徑
4、績(jī)效管理實(shí)施的四項(xiàng)基本原則
5、如何快速營(yíng)造績(jī)效考核實(shí)施需要的硬環(huán)境
6、績(jī)效管理方案落地保障：搭建“王”狀架構(gòu)
  模塊二、如何界定對(duì)象和考評(píng)范圍
一、績(jī)效管理體系構(gòu)成的基礎(chǔ)---能夠創(chuàng)造價(jià)值的崗位說(shuō)明書
 案例分析：形同虛設(shè)的崗位說(shuō)明書漫天飛舞
1、崗位說(shuō)明書正本清源：崗位說(shuō)明書的誤編誤用及回歸技術(shù)
     2、讓?shí)徫徽f(shuō)明書創(chuàng)造價(jià)值！----《崗位說(shuō)明書L-E-I原則》
沙盤演練：結(jié)合公司實(shí)際，編制一份不再“飛”的《崗位說(shuō)明書》。
二、界定績(jī)效考評(píng)主體對(duì)象---打通績(jī)效管理“任督二脈”
1、180度考核、360度考核的原罪
2、180度考核、360度考核使用及回歸
3、考評(píng)主體對(duì)象精準(zhǔn)卡位界定：誰(shuí)享有考核的“赦免權(quán)”
模塊三、如何根據(jù)崗位的特性確定考評(píng)周期
一、企業(yè)績(jī)效考核周期設(shè)計(jì)的誤區(qū)
     二、建立錯(cuò)層操作的考核周期
1、以工作任務(wù)為導(dǎo)向的考核周期設(shè)計(jì)的弊端
2、以職位為導(dǎo)向的考核周期設(shè)計(jì)的弊端
3、建立“工作任務(wù) 職位”雙軌制導(dǎo)向的錯(cuò)層考核周期
模塊四、如何成功提取崗位績(jī)效KPI指標(biāo)
案例：1、南橘北枳----國(guó)外先進(jìn)理論真的失靈了嗎？
2、美國(guó)學(xué)生VS中國(guó)學(xué)生
一、平反國(guó)外先進(jìn)考核理論“水土不服失靈論”
1、中、西方管理思路本質(zhì)透析
   2、中西方績(jī)效管理思路對(duì)接：中學(xué)為體、西學(xué)為用
   3、“中西藥結(jié)合療效好”：中西合璧管理思想落地實(shí)施721法則
二、撥云見日：三大績(jī)效管理理論詳解
1、目標(biāo)管理
2、平衡計(jì)分卡：BSC
3、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：KPI
4、目標(biāo)管理、BSC、KPI邏輯關(guān)系拆解及本土化應(yīng)用
三、企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)和部門指標(biāo)有效對(duì)接：目標(biāo)五維分解
   1、提煉企業(yè)級(jí)別KPI指標(biāo)
         2、目標(biāo)五維分解：將公司級(jí)指標(biāo)與部門指標(biāo)、崗位指標(biāo)聯(lián)動(dòng)分解對(duì)接
現(xiàn)場(chǎng)演練：《企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)與部門崗位指標(biāo)對(duì)接分解表》的設(shè)計(jì)
四、“五步連環(huán)”績(jī)效考核KPI指標(biāo)提取技術(shù)
   案例：崗位KPI指標(biāo)展示
    1、揭示KPI指標(biāo)提取背后的規(guī)律
    2、績(jī)效考核KPI指標(biāo)“五步連環(huán)”
現(xiàn)場(chǎng)演練：20分鐘內(nèi)快速提取崗位考核KPI指標(biāo)
模塊五、績(jī)效考核KPI指標(biāo)量化
案例：扯下指標(biāo)“偽量化”的面紗
一、SMAT原則拷量：被誤解誤用的SMART原則
二、崗位任務(wù)化繁為簡(jiǎn)、變難為易的訣竅---《STT任務(wù)分析》工具
三、績(jī)效診斷打蛇七寸手法----《STT問(wèn)題分析》工具
四、績(jī)效立竿見影---《STT行為分析》技術(shù)
      五、穩(wěn)扎穩(wěn)打，持續(xù)改進(jìn)----績(jī)效改進(jìn)分解策略
      六、去偽存真：《績(jī)效考核KPI指標(biāo)全崗位量化技術(shù)：“轉(zhuǎn)化 量化”》
七、職務(wù)兼職的考核處理技巧
八、公司考核指標(biāo)庫(kù)設(shè)計(jì)技術(shù)
現(xiàn)場(chǎng)演練：1、現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)崗位量化考核KPI指標(biāo)
          2、快速建立公司績(jī)效考核KPI指標(biāo)庫(kù)
模塊六、如何收集考評(píng)信息實(shí)施考評(píng)
     1、績(jī)效考核表格設(shè)計(jì)玄機(jī)及規(guī)律
     2、績(jī)效考評(píng)表格五步成型----“標(biāo)、權(quán)、算、數(shù)、源”
演練：考評(píng)表格五步成型設(shè)計(jì)
3、考評(píng)信息收集障礙：繁、亂、散
4、輕松、巧妙破除考評(píng)信息收集障礙：構(gòu)建考評(píng)信息收集“云框架”
     模塊七、 績(jī)效管理順利推行的命門---績(jī)效溝通面談
案例：有情人終成眷屬：楊元慶成功迎娶柳傳志的“女兒”
一、績(jī)效管理難度大小取決于績(jī)效面談溝通技巧和水平
1、計(jì)劃階段的績(jī)效面談溝通
2、工作輔導(dǎo)階段面談溝通
3、績(jī)效考核階段的績(jī)效溝通兩大模式
4、績(jī)效問(wèn)題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)；
二、績(jī)效面談的實(shí)施:
1、績(jī)效面談的目的：關(guān)注未來(lái)績(jī)效提升而非過(guò)去過(guò)錯(cuò)
2、面談溝通的7大技巧：以解決問(wèn)題為導(dǎo)向的面談技巧
3、績(jī)效面談的步驟及黃金法則 
演練：
1、根據(jù)設(shè)定的不同場(chǎng)景，進(jìn)行績(jī)效面談溝通演練
2、制定一份《績(jī)效改善計(jì)劃》
模塊八  規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)，合法運(yùn)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果，達(dá)成管理目標(biāo)
案例：有理有據(jù)反而輸了官司
一、績(jī)效與薪酬獎(jiǎng)金巧妙對(duì)接，設(shè)計(jì)績(jī)效型薪酬體系
1、避免會(huì)哭的孩子就有奶
2、杜絕上調(diào)工資罵大街
二、績(jī)效與員工職業(yè)發(fā)展精準(zhǔn)設(shè)計(jì)，讓員工工作自動(dòng)自發(fā)：
1、**考評(píng)來(lái)規(guī)劃員工的職業(yè)生涯；
2、**考評(píng)來(lái)確立員工的培訓(xùn)需求；
三、人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)隱患規(guī)避
1、解除績(jī)效不合格員工的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避
2、績(jī)效考核調(diào)崗調(diào)薪的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避
    四、績(jī)效考核難點(diǎn)解答
1、考核結(jié)果正態(tài)分布的困境及破解之術(shù)
     2、如何解決被考核者與真正責(zé)任者不一致的矛盾
     3、如何解決指標(biāo)名稱很科學(xué)，但很難實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的難題
     ……