注：因培訓(xùn)需求各異，以下所有內(nèi)容僅供參考，實(shí)際授課時(shí)內(nèi)容會(huì)相應(yīng)調(diào)整。

課程背景：

每個(gè)企業(yè)都希望不斷的提升企業(yè)的生產(chǎn)力，獲得更大的成果，這種思維本身也符合經(jīng)濟(jì)效益。但目前大量的生產(chǎn)力的提升，都是由于機(jī)器、設(shè)備的改良，或規(guī)模的擴(kuò)大而獲得的。這種模式并非不好，但會(huì)意味著企業(yè)的投資型風(fēng)險(xiǎn)。

還有一項(xiàng)生產(chǎn)力的提升途徑，是我們最少發(fā)揮的，但卻是最重要的途徑。那就是每一個(gè)人。

雇傭一個(gè)人，不只是雇傭他的“雙手”，而是雇傭“整個(gè)人”，如果我們能發(fā)揮人的貢獻(xiàn)、智慧、創(chuàng)意，一定會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力。

而這個(gè)過程，最重要的是讓管理者善用管理的行為。去主動(dòng)與員工溝通、激勵(lì)、回饋、輔導(dǎo)、表?yè)P(yáng)等行為，去讓基層員工理解公司的愿景、目標(biāo)，提升員工的工作能力，并激發(fā)員工的工作態(tài)度與意愿，從而提升“這個(gè)人”在公司更多的投入與產(chǎn)出。

透過提升員工的“工作態(tài)度”，并且，同時(shí)培育提升員工的“工作能力”。相應(yīng)的，提升每一個(gè)員工在企業(yè)的“生產(chǎn)力”，從而，提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力。

本堂課程的價(jià)值與收益：

1. 用企業(yè)實(shí)際案例，來(lái)模擬工作中，管理者常常面臨的“管理難題”

2. 運(yùn)用“高爾夫球洞”式情景案例研討，解決5-10個(gè)經(jīng)典的管理者“問題場(chǎng)景”

3. 讓管理者明白“員工的工作表現(xiàn)”，跟“管理者的管理行為”緊密相關(guān)

4. 讓管理者理解“錢不是員工唯一的動(dòng)力，需啟發(fā)員工工作成就感”是管理者的責(zé)任

5. 管理者學(xué)會(huì)運(yùn)用激勵(lì)、回饋、建設(shè)性批評(píng)等手法，提升員工“心動(dòng)力（工作意愿）”

6. 系統(tǒng)性的闡述，人才培育的系統(tǒng)體系與流程，做到不間斷的“人才接班梯隊(duì)”

7. 掌握不同階段人才的不同培養(yǎng)方式，強(qiáng)調(diào)用“正確的方式”做人才的培養(yǎng)

8. 縮短“人才培養(yǎng)的時(shí)間”，降低“培育人才的成本”

9. 讓管理者養(yǎng)成“培育部屬”的習(xí)慣，讓公司的“知識(shí)經(jīng)驗(yàn)”得到有效傳承

10. 最大程度的發(fā)揮員工的價(jià)值，將“人力資源”發(fā)展為“人力資本”

培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)各層級(jí)管理者，以中高層管理者/中層管理者為主

培訓(xùn)時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

授課方式：講師講授50%，學(xué)員互動(dòng)50%

（行業(yè)經(jīng)典案例分析 實(shí)際工作案例討論 角色練習(xí) 視頻互動(dòng) 情景模擬）

課程大綱

第一單元：管理的基本，管理者的角色與職責(zé)

一、互聯(lián)網(wǎng)影響下的外部競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)管理者能力定義新的要求與挑戰(zhàn)

1.1互聯(lián)網(wǎng)對(duì)“社會(huì)與消費(fèi)者”最大的影響是：開放、透明、迅速與資訊自由

1.2中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生巨變，進(jìn)入“跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)”時(shí)代，你無(wú)法預(yù)料對(duì)手是誰(shuí)

1.3新生代人群（90年代與00年代）有著不同的生存需求，對(duì)管理帶來(lái)挑戰(zhàn)

1.4以上“3種變化”讓企業(yè)普遍進(jìn)入“變革時(shí)代”，對(duì)管理者需要更高的要求

二、管理者常常會(huì)遇到的困擾及困惑

2.1常容易混淆的管理身份與技術(shù)身份的差異性

2.2在日常工作安排與時(shí)間分配上，出現(xiàn)混亂情況，造成部門績(jī)效不高

2.3缺乏必要的向上管理與向下管理技術(shù)，缺乏平行溝通的技巧

三、管理者應(yīng)有的思維與態(tài)度（對(duì)“團(tuán)隊(duì)/人”的重新認(rèn)知）

3.1認(rèn)知“員工工作態(tài)度”與“管理者行為”之間所具備的關(guān)聯(lián)性

3.2深刻了解“工作態(tài)度”的形成，解讀“馬斯洛原理”的內(nèi)涵

3.3管理者對(duì)動(dòng)機(jī)本質(zhì)的理解，激勵(lì)手法的運(yùn)用，提升員工的工作態(tài)度

3.4管理者的工作重點(diǎn)，應(yīng)放在“人”（團(tuán)隊(duì)）與“組織”（流程建立）方面

第二單元：提升員工的工作態(tài)度（工作意愿）

一、提升下屬的職業(yè)態(tài)度（職務(wù)意識(shí)的建立、提升員工的“工作態(tài)度”）

1.1崗位職責(zé)在日常工作安排中的有效應(yīng)用

1.2案例討論并分析“如何激發(fā)員工的工作態(tài)度”，是管理者必須具備的管理技術(shù)

1.3管理者如何“強(qiáng)化員工對(duì)責(zé)任的意識(shí)”，提升“員工積極的態(tài)度”

二、部屬職務(wù)認(rèn)知的整合（在壓力的情況下，激勵(lì)員工調(diào)整新的工作任務(wù)）

3.1管理者面臨最大的窘?jīng)r是“任務(wù)每年增加，但資源不增加，越來(lái)越忙”

3.2管理者運(yùn)用有限的人力資源，完成更多的工作任務(wù)

3.3管理者如何讓員工接受，工作任務(wù)的變動(dòng)或增加

3.4讓員工接受挑戰(zhàn)，主管激勵(lì)行為的運(yùn)用與輔導(dǎo)

三、卓越管理者的基本條件

3.1環(huán)境差異、年代差異、競(jìng)爭(zhēng)差異，造成管理者的能力要求發(fā)生變化

3.2透過增加（管理者行為）對(duì)員工的個(gè)人影響，提升“管理者的領(lǐng)導(dǎo)影響力”

3.3從“I型人才”到“T型人才”的轉(zhuǎn)變；從專業(yè)人士到優(yōu)秀管理者的轉(zhuǎn)變

第三單元：管理才能與領(lǐng)導(dǎo)力

一、案例研討《一位經(jīng)營(yíng)者的心聲》--管理者的角色認(rèn)知

1.1通常管理者在管理角色中的錯(cuò)誤認(rèn)知與錯(cuò)誤定位

1.2結(jié)合“崗位職責(zé)”，應(yīng)如何定義“管理者的工作角色”

1.3當(dāng)代管理者，應(yīng)如何平衡“專業(yè)角色（如財(cái)務(wù)專業(yè)）”和“管理角色”

二、案例研討《授權(quán)》--剖析企業(yè)授權(quán)失敗的原因、如何授權(quán)

2.1授權(quán)失敗的原因（缺乏信任）

2.2若建立組織之間的信任，即建立良好的授權(quán)（授權(quán)的核心觀念）

2.3檢討授權(quán)的失敗原因、控制授權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)、建立授權(quán)的流程

2.4組織間“創(chuàng)造信任”的3個(gè)條件：過去的績(jī)效、中間報(bào)告、不同的溝通方式

三、管理者如何進(jìn)行非物質(zhì)激勵(lì)

3.1公司的激勵(lì)體制，對(duì)員工缺乏長(zhǎng)期影響，僅是游戲規(guī)則（制度層面）

3.2員工受到公司的制度激勵(lì)，是短期效應(yīng)，不會(huì)持續(xù)的改變員工態(tài)度

3.3員工長(zhǎng)期激勵(lì)來(lái)自于3個(gè)方面：管理者的個(gè)人行為、工作成就感、被認(rèn)可

3.4管理者進(jìn)行非物質(zhì)激勵(lì)的方式

四、組織出現(xiàn)不平衡狀況的應(yīng)對(duì)（團(tuán)隊(duì)過于依賴明星員工，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)其他成員）

4.1團(tuán)隊(duì)過于依賴明星員工，會(huì)造成其他人心中不滿時(shí)，造成組織的不平衡

4.2對(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)講，團(tuán)隊(duì)過于依賴明星員工，造成其他人負(fù)面影響

4.3明確明星員工的績(jī)效貢獻(xiàn)，尊重其他（老）員工，工作分配盡量以團(tuán)隊(duì)為主

第四單元：部屬培育的基本前提

一、實(shí)體資本、策略資本與人力資本（理解人力資本的角色）

1.1實(shí)體資本與人力資本在企業(yè)中的不同重要性（需要更高維度看待人力資源）

1.2企業(yè)需透過管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，將人力資源發(fā)展為人力資本（人才的發(fā)展）

1.3人力資本有3個(gè)方面：企業(yè)目標(biāo)、針對(duì)性培育與輔導(dǎo)、信賴關(guān)系（團(tuán)隊(duì)）的建立

二、訓(xùn)練需求的掌握與培訓(xùn)方式

2.1（過去/傳統(tǒng)模式）在培訓(xùn)需求中，我們常常忽略組織需求，而重視個(gè)人需求

2.2訓(xùn)練需求的尋找方式（高層訪談、策略溝通、年度目標(biāo)）

2.3訓(xùn)練需求應(yīng)隨著公司的策略調(diào)整及目標(biāo)改變，而進(jìn)行調(diào)整改變

2.4培訓(xùn)方式：教導(dǎo)、教練、coaching、輪崗、課程、一對(duì)一溝通、績(jī)效評(píng)估與改善

三、OJT的定義與基本精神（崗位所需能力培訓(xùn)計(jì)劃）

3.1以‘工作職涯規(guī)劃’為中心，擬定‘部署培育計(jì)劃表’

3.2激發(fā)部屬“自我啟發(fā)與完善”的意愿（激發(fā)部屬自動(dòng)自發(fā)的改善）

3.3透過以上過程，建立與部屬之間良好的互相信賴關(guān)系（建立、完善團(tuán)隊(duì)）