對象

中層，基層管理人員，新任經理等。

目的

一、 掌握管理者的角色定位與認知，以及職責；  二、 掌握目標管理,目標設定,目標分解方法，績效考核，績效評估等;  三、 掌握工作管理技巧,計劃與控制技巧，以及時間管理技巧  四、 掌握工作管理技巧，分工與授權技巧；  五、 掌握分析問題的思路、方法；以積極態度尋找解決問題的方法，制定解決方案；  六、 掌握領導力，判斷跟隨者準度，學會因人而異的情境領導力  七、 掌握人員管理技巧，部屬的培育與激勵，處理問題員工的技巧  八、 掌握團隊管理技巧，溝通與團隊建設技巧

內容

曾子熙老師-核心課程-MTP管理者管理能力提升（8天版）

主講：曾子熙老師

課程規劃說明：

管理是科學、藝術與手藝的結合,MTP（英文全稱Management Training Program） 原義為管理訓練計劃，是美國企業管理研究機構與世界10余家著名跨國公司的企業管理人員合作，為有效提高企業管理水平而研究開發的一套訓練課程。主要針對中、高階管理者所承擔的職責與任務形成兩個側重點不同的訓練體系。它的成功源于深厚的管理學、心理學、行為學基礎，MTP最突出的特點是完成了“知”、“行”合  一的訓練構架，注重實際管理問題的解決，對訓練成效給予明確的承諾和保證。其訓練方法強調在訓練目標上 MTP不僅注重現實問題的解決 同時強調參加者主動獲取知識、轉化信息能力的形成，我們認為一套合格的“管理才能訓練計劃”至少必須能針對以下幾項中，中基層管理者的素質及能力模型，經由系列的訓練，得到一定程度的提高。

企業外部的環境不斷變化，對經營者來說，今后的展望經常難以預測。但是，為達成企業目的和目標，不斷適應新的變化是永恒的課題。為對應迅速變化的商務環境， 構筑高效高活力的經營組織，關鍵在于培養人才！本課程是在MTP第12版框架的基礎上修訂。

課程特色

一、 講師具有專業魅力的表達技巧，課程活潑具啟發性。

二、 講師具備各類型課程的規劃與講授的實際經驗，實踐性強。

三、 課程內容深入淺出，幽默風趣、見解獨到。

四、 理論與實務兼具, 使學習輕松愉快。

五、 透過問卷分析及個案解說，輕易掌握課程內容。

六、 由實際演練中得到隨學即用的效果。

課程特色及方式：

一、 體驗活動導入，身心感受創新，原理深入講解

二、 思維碰撞分享，互動學習參與，迷你案例研討

三、 小組觀點競賽，聚焦中心主題，付諸行動實踐

課程目標：

一、 掌握管理者的角色定位與認知，以及職責；

二、 掌握目標管理,目標設定,目標分解方法，績效考核，績效評估等;

三、 掌握工作管理技巧,計劃與控制技巧，以及時間管理技巧

四、 掌握工作管理技巧，分工與授權技巧；

五、 掌握分析問題的思路、方法；以積極態度尋找解決問題的方法，制定解決方案；

六、 掌握領導力，判斷跟隨者準度，學會因人而異的情境領導力

七、 掌握人員管理技巧，部屬的培育與激勵，處理問題員工的技巧

八、 掌握團隊管理技巧，溝通與團隊建設技巧

學員對象：中層，基層管理人員，新任經理等。

授課時數：8天48小時（9:00-12:00；13:30-16:30），

推薦講師：曾子熙老師，澳大利亞南澳大學工商管理碩士MBA

課程安排：

序號 模塊 訓練課程名稱 時間

1 自我管理 管理者的定位與職責 6hr

2 工作管理 目標管理與績效考核 6hr

3 工作管理－計劃與控制 6hr

4 工作管理－分工與授權 6hr

5 問題分析與決策技巧 6hr

6 人員管理 領導力提升-情境領導 6hr

7 績效發展—員工激勵與部屬培育 6hr

8 團隊管理 高效團隊建設與溝通技巧 6hr

備注：（每天上午9：00-12：00下午13：30-16：30）

課程大綱

第一單元：認知管理—管理者的角色與職責

一、 引言

解決問題？或換問題？

新思考水平——經營的眼光

復雜的問題沒有簡單的答案

錯的問題沒有對的答案

KCAB的循環-知識決定態度與行為

二、 管理的環境分析

互聯網時代需要的組織管理

外部環境的變化，顛覆了原有的競爭力

傳統管理的模式開始變遷

組織設計創新將會日新月異

中國式管理思想必然逐步建立

互聯網時代工作者的特性

成長背景的特殊性

工作動機與對工作心理預期的變遷

多元化的價值觀

與現有管理方式的沖突

新生代員工喜歡的管理方式

指導式管理，寬嚴結合

結果導向，有自己的創新空間

分工明確，責任清晰

寬松自由但不放縱

管理制度和方式人性化、開放化

民主化、科學化和公平化

創新、超前的管理文化

新生代員工希望企業提供什么

昨日管理者 VS. 今日管理者

三、 管理的基礎與原則

經營與管理的不同本質

做對的事VS把事做對

經營管理的任務

經營決定方向

管理決定執行

組織的目的

充分發揮人的長處

組織管理的三個重點

組織合理化

職位合理化

人員合理化

組織管理的原則

分工

控制幅度

責任與權力

統一指揮

授權

執行與監督分開

新時代-組織管理與實踐

傳統的企業組織結構的邊界

組織協作的實踐原理

改變等級體系的支點

調整橫向體系的做法

工作重心以客戶為中心

配置協作者角色與責任

四、 管理者的角色與職責

管理者的定位及任務

向上管理—輔佐上司

向下管理—管理下屬

平行管理—分工合作

對外管理—雙贏發展

管理的四大構面及工作

環境的預判

工作的管理

人員的管理

發揮領導力

管理思維的轉變

剛性和彈性的掌握

從管事到管人與事的轉變

建立管理的標準

外方內方到外圓內方的轉變

從個人到團隊

傾全力來幫助員工，讓他們達到您想要的目標

重新定義管理者與企業的關系  

重新定義管理者與部屬的關系

循序漸進的改變

五、 管理者做為下級的角色認知-向上管理

明確部門責任中心定位

與上級一致性的戰略執行

明確自身的主管角色

直線指揮系統

行政系統

對人負責、對事負責

樹立上司的形象

明確方向與目標

管理的體制與地位

價值觀與形象

與上司溝通的原則

與上司報告的要點

清晰的表達

如實的匯報

條理與焦點

專業的建議

后續的方案

六、 管理者做為同事的角色認知-平行管理

角色定位分析

職責與角色

內部客戶關系

內部流程關系

銜接與聯動

公司水平體系問題剖析

部門主管之間常見現象誤區

內部供應鏈與外部供應鏈的邊界模糊

總是抱怨流程與部門職責不明確

不懂換位思考

欠缺雙贏思維

知己不知彼

缺乏尊重與欣賞

缺乏專業以外的知識

本位主義

無全局觀點

創造水平和諧的原則

用流程取代結構

堅持以客戶為中心

以一種模式面對客戶

為服務客戶構建團隊

符合客戶需求的人才建設與儲備

跨團隊分享知識

跨部門溝通的要點與方式

尊重和欣賞

換位思考

知己知彼

如何有效的進行跨部門協作

強化全局視野

選擇適當的溝通方式

運用對方的思考邏輯

尊重他人的主導權

爭取高層的支持

如何應對部門權限之間交叉地帶的事

管理理念的轉變-團隊運作的良性循環

合作目標

信任與依賴

個案研究

七、 管理者作為上司的角色定位-向下管理

建立領導力的關鍵

運用地位權力

培養個人權力

對下屬管理者工作全景分析

目標與計劃

職務分配

指令下達

進度與質量控制

協調

教導與激勵

績效評估與考核

明確目標與任務

明確指令下達

選擇適當的人執行命令

追蹤下達命令后的執行狀況

協助部屬創造一個好的執行環境

培養部屬能力

部屬分析

部屬培育

有效激勵員工

自身能力*被激勵的程度

運用授權技巧

評價員工績效

改進績效落差

致力于運作團隊

現代職業經理的五大角色：案例互動演繹

管理者

領導者

教練

變革催生與帶領者

績效伙伴

職能盤點-您是合格的管理者嗎?

第二單元：目標管理與績效考核

一、 目標管理的含意與運轉結構

從戰略到目標管理的邏輯順序

戰略意圖-公司對持續發展的基本設想

市場洞察-對外部環境變化的敏銳觀察

戰略焦點-因應環境的有效舉措

描述目標-目標澄清-戰略地圖形成

衡量目標-指標與重點-平衡計分卡

功能目標-部門職責與價值鏈-結構型KPI

管理目標-責任分解-個人PBC

從戰略到目標管理的時間關聯

組織營運目標VS組織使命/愿景/價值

部門業務/目標VS部門任務/業務內容

個人業務/工作目標VS個人職務說明

從戰略到目標管理的核心原則

縱向支撐

橫向協同

均衡性和導向性

責任層層落實

目標管理與績效發展

瞻前：溝通整合年度、部門目標

顧后：理清愿景、對策略提供改進回饋

企業使命與愿景之理清

二、 目標管理與設定

目標設定之依據來源

經營策略規劃

組織功能性例行工作(職位說明書)

特定問題之改善

績效考核面談后之「績效改善目標」設定

上級主管臨時指示

平行部門要求支持事項

個人工作內容目標

清晰企業的戰略意圖-我們的未來共識

我們的使命-我們的事業是什么?

我們對未來的愿景規劃-未來渴望成為的樣子

我們的經營目標-中期與長

市場洞察的三大核心分析

宏觀分析

競爭動向

客戶分析

戰略焦點

未來業務組合

創新模式

資源取得與利用

業務設計

客戶選擇

價值主張

價值獲得

活動范圍

持續價值

風險管理

形成戰略焦點的工具與應用

企業資源/能力分析矩陣

業務優先性評價：吸引力—競爭力分析

波士頓（BCG)矩陣

基于價值鏈的業務模型分析

SWOT整合分析與對策矩陣

利益相關者分析法

權力/動態性/利益矩陣分析法

三、 目標的分解與展開

目標描述

戰略地圖形成，基于平衡記分卡4個構面與內在邏輯

目標的形成

發展策略性目標

發展與評選關鍵績效指標

依據關鍵成功因素發展行動方案

KPI 如何量化才可以有效衡量

領先指標與落后指標的定義與運用

「平衡計分卡」四大構面主要績效指標(KPI)解析

目標設定要領(S.M.A.R.T.)

目標分解的工具

價值樹分解法

系統圖分解法

目標分解的幾種思路

關鍵結果領域法-KRA

關鍵成功因素分析法-KSF

特定問題（短板）之改善：現狀型、競爭目標型、未來發展型。

工作板塊的描述。

OGSM-矩陣法

目標的分解與展開

公司目標如何分到各部門

各部門目標如何分到各職位

部門業務重點：與公司業務相互影響的因素

確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。

確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。

如何針對不同職位進行目標分解

制定目標完成行動的計劃之步驟

整體目標體系化、徹底化

責任分解-個人PBC

業績目標

執行過程

個人與團隊發展

合作與協同

如何針對不同職位進行目標分解

制定目標完成行動的計劃之步驟

整體目標體系化、徹底化

四、 績效考核與管理

為何需要進行績效考核？

企業競爭力與戰略的形成

為人事管理的基礎

進行人力資源發展

創造績效導向的企業文化

績效考核與管理的三大重點

Direction方向

Goal目標

Indicators指針

主要績效指針(KPI)的兩大方向

結果指針

行為指針

績效評估

評估的一般步驟和流程

如何將評估與公司考核制度相結合

績效評估的級別與評估結果分布

績效改善與績效發展面談技巧

績效改進面談與后續追蹤

績效面談技巧

績效面談的進行步驟

績效面談的注意事項

輔導員工個人績效發展

修正目標

評估之后：績效提高計劃

績效與潛力評鑒(Skill Inventory)

界定必須提升之績效

兼具過程（行為）與結果的評估

分析績效落差之原因

選擇提升之優先次序

分析動機、技能、與意愿的欠缺

員工改善計劃

落地工具:OGSM-矩陣法,OKR關鍵目標結果領域法，系統圖

第三單元：工作管理－計劃與控制

一、 管理趨勢—策略性經營制度

策略性績效衡量應由企業遠景、目標及策略開始，必須對企業中各管理階層提供持續的回饋，使經營主管的遠景轉換成高階主管的策略(方針)目標，中階主管的具體行動計劃及基層的日常工作計劃

二、 工作管理五大循環

計劃

職務分配

指令下達

控制

協調  

三、 工作計劃

計劃的重要性

提供正確的方向

提供準備的參考

提供執行的依據

提供控管的要點

提供評估的標準

計劃的三個特性

前瞻性

決策性

目標導向性

訂定計劃應注意的事項

要能配合上級主管的目標、方針

要能實現自己部門的任務

要能成為部屬行動的依據及評價部屬工作成果的重要基準

工作計劃內容與工具

規劃決定范圍-工作分解結構(WBS)

時程決定進度-甘特圖

管制決定結果-PDPC法

計劃的程序

Step1確認目的：

Step2把握真實的現況

收集情報的方法與技巧

事實與意見的差異