【課程背景】

管理大師彼得.德魯克說：企業(yè)的一切活動(dòng)都是為了提升企業(yè)的績效。一套完善的績效管理模式，能讓您的企業(yè)輕松地增長數(shù)倍績效，促使您的企業(yè)效率從事倍功半變?yōu)槭掳牍Ρ丁Ｈ欢芏嗥髽I(yè)在績效管理的道路上卻走的舉步維艱。正如世界第一CEO杰克.韋爾奇所說：“績效管理是世界級(jí)的難題，真正成功實(shí)施績效管理的企業(yè)不到10%”。

在互聯(lián)網(wǎng) 浪潮的的沖擊下，企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)VUCA（易變、復(fù)雜、不確定、模糊）和新生代員工成為勞動(dòng)力主體的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，那種以指標(biāo)為導(dǎo)向、控制為主體的傳統(tǒng)KPI績效管理模式已經(jīng)顯得力不從心。此時(shí)，國內(nèi)外眾多企業(yè)掀起了一場再造績效管理的變革浪潮，關(guān)注點(diǎn)也從傳統(tǒng)KPI考核向聚焦主要目標(biāo)、挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)和過程中快速反饋的方向演進(jìn)。

是不是KPI已經(jīng)過時(shí)？如果不是，那么企業(yè)如何改進(jìn)自己的KPI績效管理體系？

是不是OKR一定會(huì)取代KPI?如果不是，那么各自的應(yīng)用前提是什么？

是不是OKR是KPI的變種？如果不是，OKR到底在企業(yè)內(nèi)如何運(yùn)用？

是不是KPI與OKR水火不容？如果不是，如何把KPI與OKR相結(jié)合？

本課程將從重新定義績效管理入手，通過KPI績效目標(biāo)設(shè)定與分解、KPI績效考核表的設(shè)計(jì)、KPI績效過程控制與管理、績效管理制度的設(shè)定、KPI績效面談與改進(jìn)、KPI績效模式的困境與難點(diǎn)、OKR變革績效解讀、O與KR的設(shè)計(jì)方法、OKR變革績效輔導(dǎo)與OKR變革績效的落地等十個(gè)部分，幫助企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化與梳理自己的KPI績效管理體系，同時(shí)掌握通往“山頂”的另一條路徑——OKR變革績效的方法。

【課程目標(biāo)】

1、全面認(rèn)識(shí)績效管理；

2、學(xué)會(huì)KPI績效管理成功實(shí)施的8個(gè)步驟；

3、掌握KPI績效管理20個(gè)實(shí)用績效管理工具；

4、不同職位的KPI績效考核方式的搭建

5、學(xué)會(huì)OKR的設(shè)定方法與管理步驟；

6、掌握OKR變革績效管理15個(gè)實(shí)用的績效管理工具；

7、學(xué)會(huì)如何把KPI與OKR進(jìn)行有效的融合。

【課程特色】

1、實(shí)戰(zhàn)：全部來自實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)場答疑；

2、實(shí)效：案例分享、現(xiàn)場輔導(dǎo)；

3、實(shí)用：能夠快速轉(zhuǎn)化，現(xiàn)場運(yùn)用；

4、實(shí)惠：超經(jīng)濟(jì)的投資，培訓(xùn)的價(jià)格，咨詢的效果，現(xiàn)場見效。

【課程對象】

總經(jīng)理、企業(yè)高管、部門經(jīng)理、企業(yè)HR主管、HR經(jīng)理、HR總監(jiān)、總經(jīng)理

【課程時(shí)間】

    3天2夜

【課程大綱】

第一單元：正確定義績效管理

1.績效是組織賴以生存的基礎(chǔ)

2.杰克.韋爾奇：績效管理是世界性的難題

3.案例：真是績效主義毀掉了索尼嗎？

4.績效管理常見錯(cuò)誤6大理念

5.績效考核的三笑（老板、干部、員工）

6.案例：公牛隊(duì)如何考核羅德曼

7.績效管理責(zé)任劃分圖

8.直線經(jīng)理是績效管理的第一責(zé)任人

9.績效管理的“12348”理念

10.績效矩陣對員工進(jìn)行分類

11.員工類型的情景管理模式

12.績效考核工具的演變

a)KPI b)GS  c)KCI  d)KHI  e)BSC  f)KRA  g)OKR

【本單元工具】

1.績效冰山模型2.績效矩陣圖

第二單元：KPI績效目標(biāo)設(shè)定與分解

1.目標(biāo)與目的、標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別

2.目標(biāo)分類：KPI和GS

3.企業(yè)三層級(jí)KPI指標(biāo)體系

4.企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)構(gòu)建

a) 彼得?德魯克戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點(diǎn)法b) BSC（平衡計(jì)分卡）法

5.KPI分解：企業(yè)級(jí)KPI-部門KPI-崗位KPI

a)直接落實(shí)法b)直接分解法c)價(jià)值樹分解法 

6.演練：分解學(xué)員公司的企業(yè)級(jí)KPI

7．職能崗位KPI分析――職責(zé)分析法

8．演練：運(yùn)用職責(zé)分析法分析一個(gè)崗位的KPI

9．GS量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)

a) 如何理解GS b)哪些崗位要實(shí)施GS考核   c)GS設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技巧d) GS考核表的設(shè)計(jì)   e)沙盤演練：設(shè)計(jì)某崗位的GS考核表

10.考核表的設(shè)計(jì)

11．沙盤演練：設(shè)計(jì)學(xué)員企業(yè)的KCI考核表

【本單元工具】

1.德魯克戰(zhàn)略業(yè)務(wù)指標(biāo)體系 2.BSC平衡積分卡  3.價(jià)值樹分解模型

4.GS考核表標(biāo)準(zhǔn)模板    5.某集團(tuán)型企業(yè)KPI參考資料    6.七大職能部門KPI參考資料7.KCI指標(biāo)參考資料

第三單元：KPI績效考核表的設(shè)計(jì)

1.如何設(shè)計(jì)量化績效考核表

2.考核指標(biāo)如何定義  

3.考核指標(biāo)定義應(yīng)避免的錯(cuò)誤

4.如何確定KPI的權(quán)重 

5.如何確定KPI的目標(biāo)值

a)歷史趨勢法 b)資源變動(dòng)法c)行業(yè)標(biāo)桿法 d)申報(bào)平衡法 e)競標(biāo)法

6.如何設(shè)計(jì)KPI的評分標(biāo)準(zhǔn)

a)  經(jīng)驗(yàn)增減法b)間歇增減法c)正反比例d)難易折現(xiàn)法e)扣分法

7.數(shù)據(jù)收集需要明確哪8個(gè)方面

8.如何構(gòu)建公司績效數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)體系   

9.績效數(shù)據(jù)收集的流程與關(guān)鍵點(diǎn)

10.沙盤演練：設(shè)計(jì)一個(gè)KPI指標(biāo)的8明確  

【本單元工具】

1.  績效考核表標(biāo)準(zhǔn)模板2.KPI定義表模板 3.數(shù)據(jù)8明確模板4、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)制度 

第四單元：KPI績效過程管理與控制

1.KPI轉(zhuǎn)化為GS的三個(gè)步驟

2.KPI轉(zhuǎn)化為GS四個(gè)工具

a)頭腦風(fēng)暴；b)魚骨圖分析；c)策略矩陣；d)行動(dòng)計(jì)劃

3.演練：KPI轉(zhuǎn)化為GS

4.績效輔導(dǎo)的三種形式

5.績效輔導(dǎo)GROW模型

6.績效過程控制的兩種

7.“績效進(jìn)度看板”的過程管理

8.主管如何通過月度績效檢討會(huì)進(jìn)行過程控制

【本單元工具】

1.頭腦風(fēng)暴 2.魚骨圖分析 3.策略矩陣 4.行動(dòng)計(jì)劃表 5.GROW模型

第五單元：績效考核制度設(shè)計(jì)

1.為什么說薪酬的公平性比激勵(lì)性更重要   

2.薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計(jì)

3.績效考核如何分級(jí)  

4. 個(gè)人考核如何與公司、部門掛鉤

5.員工考核為什么需要二次校正   

6.員工考核硬性排名的技巧

7.考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤

8.不同職位績效考核制度設(shè)計(jì)方法   

a)銷售員考核制度如何設(shè)計(jì);b)職能人員考核制度如何設(shè)計(jì);

c)研發(fā)人員考核制度如何設(shè)計(jì);d)生產(chǎn)人員考核制度如何設(shè)計(jì)

【本單元工具】

1.二次校正法模板 2.多家企業(yè)績效管理制度參考資料3.多家企業(yè)銷售考核制度參考資料

第六單元：績效面談與績效改進(jìn)

1.績效面談的現(xiàn)狀  

2.績效面談的目的   

3.績效面談的基本要求

4.績效面談六大步驟

5.正面績效結(jié)果反饋的模式  

6.負(fù)面績效結(jié)果反饋的模式：BEST模式

7.績效診斷的三因素和四因素法

8.如何制定下一步的績效改善計(jì)劃

【本單元工具】

1.績效面談表模板；2.績效診斷表；3.績效改進(jìn)計(jì)劃表

第七單元：KPI績效管理模式困境與難點(diǎn)

1.  VUCA新時(shí)代對企業(yè)要求

2.  KPI績效管理應(yīng)用前提

3.  新生代員工績效激勵(lì)難點(diǎn)：獨(dú)立、自主、自立

4.  企業(yè)轉(zhuǎn)型期的困惑

5.  傳統(tǒng)績效管理的六大困惑

6.  KPI面臨的時(shí)代挑戰(zhàn)

7.  案例：德勤重構(gòu)績效管理

第八單元：OKR變革績效解讀

1.  OKR的前世與今生

2.  OKR兩大元素：O與KR

3.  OKR的本質(zhì)：目標(biāo)管理與自我控制

4.  OKR的六大優(yōu)勢

5.  KPI與OKR七大區(qū)別

6.  OKR與KPI適用情況

7.  OKR與KPI的應(yīng)用前提區(qū)別

8.  OKR的八大應(yīng)用法則

9.  OKR兩種類型：承諾型與挑戰(zhàn)型

10.OKR變革績效管理的流程

11.OKR變革績效的過程管理

a)每日站會(huì) b)每周周會(huì) c)每月月會(huì) d)每季復(fù)盤會(huì)

【本單元工具】

1.OKR的應(yīng)用模板2.OKR的應(yīng)用矩陣 3. 每日站會(huì)資料

4.每周周報(bào) 5.每月月報(bào) 6. 個(gè)人/團(tuán)隊(duì)復(fù)盤表模板

第九單元：O與KR的設(shè)定方法

1.  OKR設(shè)定的五大挑戰(zhàn)

2.  有效的Objective的五大特征

3.  公司級(jí)Objective的設(shè)定方法

4.  年度OKR與季度OKR的設(shè)定方法

5.  團(tuán)隊(duì)/個(gè)人Objective的三大來源

6.  上級(jí)目標(biāo)Objective分解方法

a)  上級(jí)的OKR直接由下級(jí)全部直接負(fù)責(zé)

b)  上級(jí)的OKR的KR為下級(jí)的O

c)  下級(jí)的O對上級(jí)的KR支撐作用

7.  團(tuán)隊(duì)/個(gè)人Objective協(xié)作要求

8.  有效的Objective撰寫范式

9.  演練：撰寫高質(zhì)量的Objective

10.KR的四種類型

a)  基線指標(biāo) b)度量指標(biāo) c)里程碑指標(biāo) d)主觀指標(biāo)

11.KR三大制定思路

a)   按照策略制定 b)按照維度制定 c)按照任務(wù)制定

12.KR的撰寫方式與KR的三大特征

13.KR計(jì)分規(guī)則

14.OKR的評分方法

【本單元工具】

1.  公司愿景、使命陳述模板 2. 公司目標(biāo)分類卡 3.公司年度OKR表格

4. OKR協(xié)作表 5. KR的SMART檢查表 6. OKR檢查清單

第十單元：OKRs變革績效輔導(dǎo)與落地

1.  OKR輔導(dǎo)的七大步驟

2.  演練：OKR輔導(dǎo)

3.  OKR實(shí)施的時(shí)間框架

4.  實(shí)施OKR的9個(gè)關(guān)鍵步驟

5.  在OKR中引入CFR

6.  案例：某公司導(dǎo)入OKR最佳實(shí)踐案例

【本單元工具】

1.  OKR目標(biāo)對話表 2.OKR進(jìn)度更新對話表 3.績效輔導(dǎo)表 4.目標(biāo)反思表

5.績效回顧表 6.職業(yè)發(fā)展表 7.SAID模型