課程形式

■課程講授 ■案例分析 ■分組討論  ■小組活動(dòng) 

適用學(xué)員

■人才資源總監(jiān)、經(jīng)理、主管■中高層管理人員

課   時(shí)

2天，每天 6小時(shí)

課程目標(biāo)

1、提升對(duì)企業(yè)人力發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)；

2、掌握人才戰(zhàn)略的擬定方法；

3、學(xué)會(huì)人力戰(zhàn)略落地實(shí)施的路徑規(guī)劃；

4、熟悉人力資本獲取的兩種方式與企業(yè)關(guān)鍵人才的評(píng)估模型；

5、掌握人力資本開發(fā)與人才培養(yǎng)的方式；

6、學(xué)會(huì)使用激活人力資本的“三把利劍”。

第一部分

取勢(shì)：人才戰(zhàn)略的擬定

課程講授

案例討論

1、人才與國(guó)家戰(zhàn)略

2、案例：美國(guó)阿爾索斯特種部隊(duì)

3、案例：中國(guó)的千人計(jì)劃

4、案例：三國(guó)的人才戰(zhàn)略

5、成功企業(yè)特質(zhì)：重視人才發(fā)展

6、人才與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

7、案例：豐田企業(yè)的“十年樹木百年樹人”

8、案例：吉利汽車的人才梯隊(duì)建設(shè)

9、人本競(jìng)爭(zhēng)：組織能力的的形式

10、組織能力構(gòu)建的三個(gè)因素

11、組織能力要求決定企業(yè)人才戰(zhàn)略

12、人才機(jī)制應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略量身定制

13、案例：可口可樂VS百事可樂的人才戰(zhàn)略差異

14、案例：鳳凰衛(wèi)視VS華語(yǔ)衛(wèi)視的人才戰(zhàn)略差異

15、人才戰(zhàn)略的基本框架與關(guān)鍵路徑

16、案例：中國(guó)五礦與卓越集團(tuán)的人才戰(zhàn)略

      第二部分

明道：人才戰(zhàn)略的實(shí)施

課程講授

案例分析

分組討論

1、人才戰(zhàn)略實(shí)施模型

2、人才戰(zhàn)略實(shí)施的三個(gè)階段：

     人事階段—人力資源階段——人力資本階段

3、人力資本的演變

4、案例：華為人力資本

5、人力資本的6大特征

6、人力資本管理的三樣：

    組織再造 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā) 長(zhǎng)效激勵(lì)

7、人力資本管理的責(zé)任劃分

8、人力資本管理是典型的“一把手工程”

9、案例：中國(guó)五礦的人力資源分級(jí)管理體系

10、人力資本管理的“三駕馬車”

       第三部分

優(yōu)術(shù)：人力資本的獲取

課程講授

案例分析

分組討論

1、企業(yè)經(jīng)常遇到的人才問題

2、人才獲取的兩種方式：招聘與培訓(xùn)開發(fā)

3、寓言故事：驢與馬

4、空降兵的利與弊

5、傳統(tǒng)的選人方法—相人術(shù)

6、選人的方法論：人崗匹配

7、績(jī)效的決定因素：素質(zhì)

8、素質(zhì)的洋蔥模型圖

9、案例：劉邦與項(xiàng)羽的素質(zhì)對(duì)比

10、互動(dòng)：選擇誰(shuí)做項(xiàng)目經(jīng)理

11、案例：聯(lián)想集團(tuán)的干部素質(zhì)模型

12、行為面試測(cè)評(píng)技術(shù)

13、面試訪談中的STAR原則

14、人無(wú)完人，人才選拔不可苛求

15、人才的分類模型

16、什么是企業(yè)關(guān)鍵人才

17、企業(yè)人才的標(biāo)準(zhǔn)模型

18、案例：GE領(lǐng)導(dǎo)人才選拔原則

19、案例：京東對(duì)人才的定位

20、確定關(guān)鍵崗位的四個(gè)維度余方法

      第四部分

樹人：人才資本的開發(fā)

課程講授

案例分析

分組討論

1、企業(yè)為何要培育人才

2、案例：保潔公司的培訓(xùn)理念

3、培訓(xùn)理念：培訓(xùn)是投資不是消耗

4、案例：海爾集團(tuán)的培訓(xùn)體系

5、培訓(xùn)的兩大策略

6、案例：華為培訓(xùn)體系發(fā)展路徑圖

7、員工培訓(xùn)的三種方式

8、人才培養(yǎng)的9種形式

9、案例：海爾戰(zhàn)略人才的多元化培訓(xùn)方式

10、人才培養(yǎng)的721法則

11、人才培養(yǎng)案例

（1）德國(guó)學(xué)徒制

（2）英特爾的輔導(dǎo)培訓(xùn)

（3）華為導(dǎo)師制

（4）中華汽車的工作輪換

（5）惠普公司的角色扮演培訓(xùn)

12、案例討論：猴子管理法

13、人才培養(yǎng)的責(zé)任劃分

14、培訓(xùn)的“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”

15、培訓(xùn)需求的調(diào)查方法：靜動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求調(diào)查法

16、培訓(xùn)效果評(píng)估模型

17、培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的“20字方針”

18、培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化的方法

      第五部分

合眾：人力資本的激活

課程講授

案例分析

1、案例：風(fēng)水球

2、馬斯洛需求五理論

3、人才激勵(lì)的重點(diǎn)是價(jià)值而非價(jià)格

4、幾個(gè)常用的人才激勵(lì)理論

（1）人性論

（2）成長(zhǎng)理論

（3）雙因子理論

（4）動(dòng)機(jī)理論

（5）期望理論

（6）強(qiáng)化理論

（7）公平理論

5、人才激勵(lì)的三把利劍：

   榮譽(yù) 薪酬 電網(wǎng)

6、榮譽(yù)激勵(lì)四種形式：

   隆重儀式 鮮花 獎(jiǎng)杯 神秘紅包

7、如何才能獎(jiǎng)得好

8、榮譽(yù)激勵(lì)：給員工一個(gè)職業(yè)發(fā)展通道

9、案例：華為的任職資格管理

10、薪酬管理就是分錢的藝術(shù)

11、薪酬激勵(lì)的兩種形式：升官 發(fā)財(cái)

12、升官的三部曲

13、發(fā)財(cái)：以績(jī)定獎(jiǎng)

14、案例：看芝加哥公牛隊(duì)給“羅德曼”設(shè)計(jì)薪酬

15、案例：華為的績(jī)效文化

16、案例：華為的激勵(lì)模式

17、電網(wǎng)：確定員工的行為底線

（1）天網(wǎng)——高壓線

（2）自動(dòng)退出機(jī)制——中度電網(wǎng)

（3）行為規(guī)范——輕微電網(wǎng)

18、案例：阿里巴巴的電網(wǎng)機(jī)制