人力資源管理變革與三支柱模式轉型

主講：張劍（2天）

【課程背景】

      傳統的人力資源管理理論認為人力資源管理發展經歷了人事管理、人力資源管理、戰略人力資源管理三個階段，三者在管理理念、管理地位和管理目標方面存在較大的差異。但隨著互聯網、AI技術的發呢，企業的競爭越來越呈現跨界、合作、共享的趨勢，傳統的以職能為主的人力資源管理理論在面對管理環境和管理對象的多樣化時，往往人不從心，勢必影響人力資源管理的效能。

      IBM在汲取人力資源管理大師戴維?尤里奇（Dave Ulrich）的人力資源管理四角色模型（戰略伙伴、變革先鋒、效率專家、員工后盾）的基礎上，在實踐中創造性的進行了人力資源管理三支柱模式的變革：HRBP（業務伙伴）、HRCOE（領域專家）、 HRSSC（共享服務中心），從流程的角度對原人力資源管理的職能進行了平臺化的改革，讓人力資源管理的各領域工作進行重組和優化，實現了人力資源管理從職能驅動到市場驅動的變革，大大提升了管理的效率。目前人力資源管理三支柱模式已成為許多集團型、科技型、創新型企業學習和實踐的典范。

      本課程從企業戰略和組織發展的角度，幫助學員理解三支柱模式轉型的基本理念和原則，了解三支柱模式的優勢和適用范圍，掌握三支柱模式轉型建設的方法、技巧，實現人力資源管理的變革與突破，打造企業管理競爭優勢。

【課程收益】    

1、幫助學員從企業戰略和組織發展的角度，認清人力資源管理變革和轉型的必要性，掌握三支柱模式的理念、原則和轉型條件，實現流程化、平臺化的人力資源管理，有效支持企業的發展；

2、幫助學員掌握HRBP的構建和運作方法，正確界定HRBP的角色與定位，了解HRBP的轉型的常見方式，掌握HRBP賦能的方法技巧，實現業務伙伴的轉型；

3、幫助學員掌握HRSSC的構建和運營的方法，掌握HRSSC的組織設計、人員管理、共享內容與標準的方法，實現人力資源管理工作和信息的共享，提升組織的整體效率；

4、幫助學員掌握HRCOE的構建和運作方法，了解HRCOE的角色和職能，掌握HRCOE的人員配置、組織管理的方法，提升人力資源管理的專業和效度；

5、幫助學員掌握優秀企業三支柱模式轉型升的實踐，提升學員人力資源管理的實戰能力，打造企業管理競爭優勢，支撐企業戰略的實現。

【課程對象】

總經理/副總經理、人力資源總監/經理/主管、HRBP、COE、SSC、業務部門負責人

【課程特色】

課堂講授50% 案例分析20% 小組討論20% 實戰演練10%，突出實戰性與實用性。

【課程大綱】

第一章  人力資源管理變革與轉型

1、人力資源管理變革與突破

? 人力資源管理路徑圖

? 傳統人力資源管理模式的短板

? 人力資源管理轉型的四次浪潮

? 由外而內的人力資源管理變革

? 客戶導向的人力資源管理新思路

2、人力資源管理三支柱模式轉型

? IBM三支柱模式的發展歷程

? 三支柱模式解讀

? 三支柱模式的職能與分工

? 三支柱轉型的價值與戰略意義

? 企業三支柱模式導入的創新

? 三支柱模式轉型需解決的重點問題

? 三支柱模式轉型的基本條件

? 人力資源如何成為業務伙伴？

【應用工具】人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式

【案例分析】IBM的人力資源管理轉型、華為的三支柱模式/全球HR組織架構、寶鋼的三支柱轉型及價值、騰訊的SDC模式轉型、海爾基于客戶的SHARP模型、海爾的互聯網組織轉型、阿里的政委模式

【小組討論】什么樣的企業什么時候適合三支柱轉型？VUCA時代的人力資源管理如何突破瓶頸？人力資源三支柱如何運作？SDC與SSC的差異？

【實戰演練】某集團HR三支柱模式框架設計

第二章  HRBP的轉型與賦能

1、HRBP的角色與定位

? HRBP的四角色模型

? HRBP的職責與作用

? HRBP角色實現的三步曲

2、HRBP的組織管理

? HRBP的類型與配置

? HRBP的匯報模式

? HRBP的來源

? HRBP轉型的模式

? HRBP的培養方法

? HRBP的考核管理

3、HRBP的轉型與賦能

? HRBP戰略伙伴角色轉型與賦能

? HRBP變革推動者角色轉型與賦能

? HRBP效率專家角色轉型與賦能

? HRBP員工后盾角色轉型與賦能

【應用工具】戴維?尤里奇的四角色模型、BLM業務領先模型、組織能力“楊三角”模型、GAPS績效分析改進模型、魚骨圖、樹形圖、BEST法則、GROW模型、組織文化診斷模型

【案例分析】華為HRBP的角色與關鍵業務活動、阿里管理修煉“九板斧”、阿米巴經營模式在中國的實踐（海爾的人單合一、華為的項目鐵三角）、華為HRBP的培養與建設、寶鋼集團HRBP的建設、優秀企業HRBP賦能實踐、華為的“特種部隊”與阿里的“中供鐵軍”、某建材企業的績效管理難題

【小組討論】HRBP與傳統HR的區別？業務管理者與HRBP如何進行績效關聯？如何讓組織有效支撐業務發展？ HRBP如何幫助業務部門進行人才盤點？騰訊游戲產業的創新培訓

【實戰演練】企業組織能力分析與解決對策、競爭環境下的創新組織模式設計、企業文化診斷與糾偏

第三章  HRSSC的構建與運營

1、HRSSC的定位與構建

? 業務發展促進傳統人力資源管理組織的變革

? 專業化共享中心HRSSC的構建與轉型

? HRSSC的模式與發展

? 什么樣的情況適合建設HRSSC？

? HRSSC建設的基礎支持

? HRSSC構建的基本程序

? HRSSC選址的一般標準

? HRSSC內部組織結構的設計

2、HRSSC內部運營的管理

? 共享內容與服務標準的設計

? HRSSC實施運營的關鍵要素

? HRSSC的分層交付服務模式

? HRSSC運營的要點

? HRSSC服務流程的再設計

【應用工具】HRSSC的模式與發展圖、人力資源服務流程劃分矩陣、HRSSC分層交付模型、HRSSC四維度選址標準

【案例分析】中興通訊的HRSSC設計與運營、華為/騰訊SSC的發展、京東HRSS的發展、施納德HRSSC的KPI、華為/騰訊/阿里三支柱發展與HRSSC建設、拜耳公司的HRSSC流程規劃

【小組討論】HRSSC轉型需要具備什么條件？

【實戰演練】某公司HRSSC組織架構、服務內容、交付模式與關鍵流程的設計

第四章  HRCOE的組織和運作

1、HRCOE的角色職能與實現

? HRCOE的角色和職責

? HRCOE的勝任素質要求

? HRCOE專家的來源

? 如何發揮HRCOE專家的作用？

2、HRCOE的人員配置與組織管理

? HRCOE的配置與組織結構

? HRCOE的問題解決模式

? HRCOE的考核管理

【應用工具】HRCOE勝任素質模型

【案例分析】騰訊HRCOE的飛龍計劃、阿里巴巴HRCOE的組織架構、HRCOE的新型人力資源工具

【小組討論】如何解決企業合并重組后崗位管理難題？

【實戰演練】集團化公司HRCOE組織運營的設計

第五章  三支柱模式轉型的導入與推進

1、三支柱模式轉型及其挑戰

? 人力資源轉型的漸進性

? 三支柱轉型的常見模式

? 三支柱轉型面臨的挑戰及應對

2、三支柱模式的推進與發展

? 差異化的企業三支柱轉型推進方式

? HR三支柱的升級

? HR三支柱實現重構

? 成為人力資源總架構師

【應用工具】四支柱模型、雙支柱模型

【案例分析】IBM的兩頂帽子、從績效管理看華為的三支柱模式協同

【小組討論】轉型過程中如何贏得領導和管理層的支持？

【實戰演練】頭腦風暴——三支柱架構與轉型模式設計