【課程背景】又是新的一年要開始了，您企業(yè)的業(yè)績合同制訂的怎么樣呢？阿米巴經(jīng)營模式下的激勵(lì)和授權(quán)計(jì)劃，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略”->“戰(zhàn)術(shù)”的落地重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“量化分權(quán)”、將經(jīng)營的權(quán)利和責(zé)任量化下放到全員的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)、并在經(jīng)營過程中客觀評(píng)價(jià)的起點(diǎn)。

在市場(chǎng)瞬息萬變、個(gè)性化主導(dǎo)的時(shí)代，傳統(tǒng)的分配和激勵(lì)模式弊端越來越明顯，事業(yè)部、分子公司只關(guān)注指標(biāo)的完成，忽略戰(zhàn)略和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；激勵(lì)和戰(zhàn)略相互分離，沒有發(fā)揮銜接戰(zhàn)略和執(zhí)行的重要作用，對(duì)部門的激勵(lì)不充分。授權(quán)往往采取“口頭”的方式，在形式和內(nèi)容上表現(xiàn)為責(zé)權(quán)不對(duì)等，并不能激活單元組織的創(chuàng)新性和可持續(xù)性，授權(quán)往往流于形式。

阿米巴經(jīng)營模式下的公平激勵(lì)和授權(quán)體系是“責(zé)權(quán)對(duì)等”的體系，是圍繞利潤的創(chuàng)造，從集團(tuán)總部開始，與事業(yè)部和下屬分子公司建立承諾型的契約，各個(gè)利潤中心和職能部門根據(jù)權(quán)責(zé)執(zhí)行，反映的是在未來一年希望達(dá)到的利潤目標(biāo)和分配計(jì)劃；避免了傳統(tǒng)底薪 提成的弊端，實(shí)現(xiàn)透明、公開和公平的激勵(lì)模式，自我推動(dòng)、自主經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營模式的完美落地。

【課程簡(jiǎn)介】通過學(xué)習(xí)稻盛和夫倡導(dǎo)的“以成功方程式為基礎(chǔ)”的人事管理體系，結(jié)合中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和價(jià)值體系，遵循符合中國國情的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配邏輯，建立企業(yè)自己的價(jià)值激勵(lì)和授權(quán)體系，包括利潤部門、輔助部門、孵化業(yè)務(wù)和研發(fā)部門等，實(shí)現(xiàn)人才“能上能下、能多能少、能進(jìn)能出”的賽馬機(jī)制，并用年度業(yè)績合同進(jìn)行固化。

阿米巴經(jīng)營模式下的公平激勵(lì)和授權(quán)體系，非常適合目前國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，是系統(tǒng)的思維方式、工具和方法論；以量化為基礎(chǔ)，通過理性的分析和感性的結(jié)合，制定具體的激勵(lì)方式和工具、策略，在各部門、各經(jīng)營要素之間實(shí)現(xiàn)以公司整體業(yè)績最大化為導(dǎo)向的系統(tǒng)銜接。

 制定公平激勵(lì)和授權(quán)經(jīng)營的過程，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)高層理念共通的過程；通過理念的共通，結(jié)合企業(yè)的客觀分析，獲得一致認(rèn)同的激勵(lì)方式。激活員工的創(chuàng)造力，以自主經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的落地；通過月度組織績效的分析和業(yè)績的發(fā)表會(huì)，來確保分配計(jì)劃的多頻次激勵(lì)，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)。宗英濤老師憑借10數(shù)年的實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合國內(nèi)數(shù)十家企業(yè)成功導(dǎo)入的咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，凝聚成本課程！本課程的內(nèi)容適合于有一定規(guī)模和經(jīng)營管理基礎(chǔ)的企業(yè)，側(cè)重于實(shí)際操練和落地。

【培訓(xùn)收益】

1、學(xué)習(xí)稻盛和夫的人事管理思想及其提高內(nèi)涵

2、理清激勵(lì)的類型和維度，以及和經(jīng)營理念的關(guān)系

3、掌握價(jià)值分配體系的原理、實(shí)操步驟和方法

4、掌握利潤部門、輔助部門、研發(fā)部門和孵化業(yè)務(wù)的激勵(lì)和分配設(shè)計(jì)

5、掌握授權(quán)經(jīng)營體制成功的5個(gè)前提條件，實(shí)現(xiàn)量化分權(quán)

6、掌握正確運(yùn)用年度經(jīng)營計(jì)劃和價(jià)值分配機(jī)制的銜接

7、學(xué)會(huì)編制事業(yè)部門的年度業(yè)績合同

8、掌握如何利用公平激勵(lì)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)“賽馬不相馬”的人才選拔機(jī)制

【課程大綱】

第一天

第一篇 京瓷集團(tuán)的人事管理

1.1  什么是人的一等資質(zhì)

1.2  稻盛思想和西方思想的原點(diǎn)差異

1.3  京瓷集團(tuán)的人力資源管理要點(diǎn)

1.4  京瓷集團(tuán)的資格等級(jí)制度

1.5  京瓷集團(tuán)的人事評(píng)價(jià)體系

1.6  京瓷集團(tuán)的薪酬制度

1.7  京東集團(tuán)的“價(jià)值觀第一”原則

1.8  阿里集團(tuán)的價(jià)值觀考核

1.9  阿里集團(tuán)的政委系統(tǒng)

第二篇 激勵(lì)的類別和維度

2.1  沿價(jià)值需求理論梳理激勵(lì)的類別

2.2  沿價(jià)值鏈?zhǔn)崂砑?lì)的種別

2.3  超額利潤獎(jiǎng)勵(lì)的5個(gè)類型

2.4  阿米巴經(jīng)營模式下的激勵(lì)框架

2.5  阿米巴激勵(lì)設(shè)計(jì)

2.6  從阿米巴激勵(lì)到合伙人機(jī)制

2.7  經(jīng)營業(yè)績與績效工資

第三篇 超額利潤獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

3.1  超額利潤獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)勢(shì)

3.2  利潤目標(biāo)如何確定

3.3  超額利潤分享比例的設(shè)計(jì)

3.4  超額利潤一次分配的邏輯

3.5  過程指標(biāo)的設(shè)計(jì)邏輯

3.6  二次分配的設(shè)計(jì)邏輯

3.7  單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì)

3.8  案例分享

第一晚：1. 事業(yè)部激勵(lì)和分權(quán)設(shè)計(jì)；

2. 一對(duì)一企業(yè)輔導(dǎo)。

第二天

第四篇 輔助部門的激勵(lì)計(jì)劃

4.1  輔助部門的利益本質(zhì)

4.2  輔助部門的價(jià)值追蹤路徑

4.3  輔助部門的BSC設(shè)計(jì)

4.4  事業(yè)部及協(xié)助部門獎(jiǎng)金分配

4.5  輔助部門的獎(jiǎng)金核算

第五篇 研發(fā)項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

5.1  研發(fā)績效鼓勵(lì)模型

5.2  以超額利潤為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)圖（以華為為例）

5.3  研發(fā)系統(tǒng)組織架構(gòu)圖

5.4  強(qiáng)矩陣研發(fā)組織下的績效分配設(shè)計(jì)

5.5  弱矩陣研發(fā)組織下的績效分配設(shè)計(jì)

5.6  研發(fā)部超額利潤分配計(jì)劃

5.7  研發(fā)部門獎(jiǎng)金分配案例

5.8  項(xiàng)目市場(chǎng)效益獎(jiǎng)的核算

第六篇 以能力為基礎(chǔ)的賽馬機(jī)制

6.1  項(xiàng)目類賽馬機(jī)制的設(shè)計(jì)

6.2  賽馬機(jī)制的規(guī)則

6.3  負(fù)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)（項(xiàng)目兜底機(jī)制）

6.4  銷售類項(xiàng)目賽馬機(jī)制的設(shè)計(jì)

6.5  研發(fā)項(xiàng)目類賽馬機(jī)制的設(shè)計(jì)

6.6  賽馬機(jī)制項(xiàng)目分享

第七篇 授權(quán)經(jīng)營和業(yè)績合同

7.1  集權(quán)、分權(quán)及其組織特性

7.2  分權(quán)五個(gè)水準(zhǔn)及對(duì)應(yīng)經(jīng)營核算體系

7.3  分權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

7.4  責(zé)權(quán)體系分類

7.5  授權(quán)經(jīng)營中的監(jiān)督機(jī)制

7.6  年度業(yè)績和授權(quán)合同文本

授課對(duì)象：企業(yè)高級(jí)管理人員：董事長、總經(jīng)理、事業(yè)部總監(jiān)、部門經(jīng)理等

授課方式：激情授課 案例分享 小組討論 將學(xué)員分成若干個(gè)小組，每組6~8人； 同一部門的同事盡可能分在同一個(gè)小組，管理者不要集中于同一小組； 整個(gè)培訓(xùn)過程中， 分組固定不變。