執行，意味著確保成果的全局觀和體系化工作習慣；效能，意味著輸出結果和效率的方法；人本，是激發和影響知識工作者主動發揮潛能的理念和技巧。執行思維、效能習慣和人本態度看似難以塑造，實質上所有的成果、觀念、態度都蘊藏在管理者平常引領團隊的具體管理行為中。 而中基層管理者在組織中承擔著“鐵脊梁”的角色，然而即便經驗豐富，面對知識化、信息多元、業務領域復合等這樣綜合的環境壓力，在管理過程中仍存在諸多的困惑： 任務報告和成果提已報老板，老板還是要求提高全局觀、加強執行力，自己一頭霧水 期望團隊效率高、有協同、斗志昂揚，但能用的激勵都用了，團隊“狼”性還是像“羊”性 苦口婆心交待重要項目，要求下屬執行到位、發揮創造力，過程中竭盡全力支持下屬，但結果不盡人意，下屬還不領情，甚至背后抱怨 選拔了，培養了，成骨干了，然后流失了…… 要解決這些問題，讓自己的管理能力更上一個臺階，本課程帶您重走管理關隘，反思管理精髓和管理關鍵行為。以彼得·德魯克的管理理論為底蘊，借鑒職業規劃管理分析理論和卡爾·羅杰斯人本行為應用心理學工具，為企業中基層干部提供各種實戰中打磨出來的團隊管理方法和技能訓練。
理解管理者在組織中當下的位置，區分自身與團隊工作者的根本區別，自覺執行管理者的關鍵任務 定位管理者的關鍵能力，結構性修煉提升，為團隊創造積極的工作環境和生命力 厘清執行要求，提升授權效率，在任務交付過程中培養員工成長 掌握有效指導員工的方法，能夠對員工的工作進行跟進和輔導 掌握指導員工的管理溝通技術同樣能影響績效沖突和客戶關系 重新定義理解人本，塑造提升員工意愿的工作氛圍 思考不同的相處方法，讓不同的員工真心追隨，達成組織績效 反省比較自己管團隊的工作方法，走高效管理之路
課程內容：
**單元 講理
一、認知管理者的位置和角色
視頻分析：為什么繁忙、主動盡責的經理不是合格的管理者？
我們如何區別于平庸？
棋盤中的管理智慧
造成管理者在企業中的現狀的原因是什么？
管理者的位置壓力和難點
案例分享：在人、事壓力之下管理者經常面對的挑戰
管理的本質與管理者的核心職責——企業的成果效率
管理者的生存之道——在 “將兵”關系中擺正位置：
員工、管理、領導三者的相互關系和異同
責任的**層含義
三個石匠的故事
責任的第二層含義——管理者只有把責任與對人對事的貢獻結合起來才能取得組織成果
二、定位能力、定義人本——管理者的能力架構概要
關于執行力的認知
管理者能量影響范圍公式
執行力的決定因素——管理者的管理能力
管理執行力=績效能力 領導能力 心態素質
有效管理能力=清晰的人力資源政策 管理力 領導力
管理力的討論：領導梯隊中各職級干部的角色定位和管理能力發展階梯
管理羅盤：管理能力結構匯總
管理干部在企業中的位置決定管理者的勝任能力與眾不同
職級vs.職位：組織職級的區分標準
組織中管理者發展的七個階梯
中層干部 一線經理：組織執行的脊梁
領導梯隊走過七個階梯的核心變化
面對對象的變化
一線經理人梯隊式成長的位置及所需的能力定位、時間結構和意識定位
一線經理人的梯隊位置決定了管理力提升的切入點
領導力的主線：人本——一線經理人的內在管理主線
領導魅力是領導力的結果不是來源
分組研討：“好”的感覺
員工對工作氛圍的六大內在需求與領導素質的關聯
員工真正的需要對績效乘數的作用
面對新新人類的管理者需應對更大的管理挑戰：影響力
用管理促成員工創造價值的良性循環，在管理過程中培養領導者的素質與魅力
第二單元 修行
——執行、效能和人本蘊藏在所有的管理行為中
一、被低估的授權管理——授權是一個管理情境而非一個交待動作
為什么說授權會被管理者低估？
案例分析：被“修理”的甄星
授權的常見錯誤觀念
“授權”的意義應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事——這才是有效性的一大改進
小組練習：哪些工作宜授權？哪些不宜？
必須授權的工作與任務指派的關系
應該授權與可以授權之間的把握
重新認識授權
管理者授權的難點和后果
案例分析：我該怎么去和林總說
工作交給員工后執行不理想，管理者要負多少責任？
在向員工下達任務和目標時，管理者的任務原則易定、保證執行效果的難點
確保下屬執行效能的管理訣竅
按“授權七步法”一次說明到位，讓結果理想、員工成長
視頻分享：管理他人的技巧
授權中的難點和行動方法解答
工作難點1：如何選合適的人？“拍腦袋”靠譜嗎？給出多少權限？怎么才能說得清權限又沒有后遺癥？好的任務指派如何實現對員工的持續培養？團隊任務如何規劃才能均衡？
工作難點2：員工做錯了，管理者要負多少責任？如何保證管理者與員工達成共同行動決策，理解、執行確保一致？一次授權準確就是對員工能力成長的培養！
工作難點3：如何引導員工自覺接受與承擔任務？如何讓員工產生工作豐富感？讓員工感覺到被重視其實只需幾句話。
工作難點4：主動支持與被動支持的區別
工作難點5：如何監控到位又不冒犯員工？控制程度的把握與情境領導技術的關聯性如何？
工作難點6：員工說“NO”怎么辦？怎樣管理員工的參與態度？如何讓下屬在工作中主動積極全力以赴，而不是被動消極全力應付？當員工與管理者就工作發生沖突時的管理溝通技巧應用訣竅。
在授權過程中涉及的管理工具
實現對人才的適用性選拔
趣味活動：選丈夫
以任職資格為基礎的關鍵事件結構性選拔
人崗匹配與工作量均衡的AMPES經驗評判模型
會心團體輔導角色扮演練習：任務委派的教練過程
中層管理者在授權中需要把握的關鍵
中層管理者與基層管理者授權工作的異同
中基層干部授權差異對比表
向日本人學習：確保結果的授權過程問七次
作業：照看商店（項目式授權的關注點）
二、運用恰當的管理溝通，提升下屬的勝任能力
讓員工愿意改變成長——出錯輔導的技巧
員工出錯時管理者批評的障礙
出錯時面談輔導的7個步驟
視頻分享：如何輔導出錯的員工
就所犯錯誤達成一致中的難點
事實性指向對話和關系性指向對話
從批評變為指導員工的管理溝通技巧
角色扮演練習：科長與小林
傾聽的意義在于理解而非說服、判斷
讓他人聽取自己建議的溝通原則
重復、提問、共情、贊美、定性、定基調，一個都不能少
從推論中回溯事實、從演繹中找到事實
面談溝通話術在員工異動、績效評價反饋的切入節奏和作用
尤其是績效面談，我們看重的是什么？我們做的又是什么？
績效面談**應該問的五個問題
用人之長，適才適所
應用分析：面談溝通話術與客戶關系維護的關聯
強勢客戶要的是什么？
技術直男關心的是什么？
三、如何實現走心的關懷？
贊賞的力量：
真誠贊賞七步法
激勵的成本
案例分享：新出臺的旅游獎勵政策
其它相關激勵理論的思考及實戰修訂（課后閱讀）
案例分析：只有你能欣賞我
案例分析：從登山看團隊的激勵
閱讀：上帝的懲罰
跳出“高收入”陷阱，抓住員工的受點，提供符合人生發展的內在激勵
數據分享：是什么吸引與留住你的成員
人生的三種壓力與選擇
員工在職業的不同階段面對的問題和特定的任務
員工的內在選擇與自我定位
職業的錨位
人力資源工作與員工需求的匹配
用好員工不同狀態下對不同激勵方式的敏感度差異
表揚、贊美什么時候**有用
勝任力模型和職業發展路徑在職業發展階段中的引領力
員工在企業內的三維“晉升”圖
思考：員工的不同狀態下如何“走心”地關懷？
結語 團隊的智慧
關于高績效團隊打造的全局綜述
從團隊基礎知識引發的難點思考
視頻分析：修女也瘋狂
團隊的基本特征決定管理者構建團隊的基本特征動作
普通團隊與高績效團隊的區別
高效團隊的“生命體征”帶來的思考
高績效團隊打造的起點
團隊智慧三角
頂點----用業務環境的打造作為起點
中軸線----共同思考，促進目標責任主體的轉換
左邊線----收獲技能成長，促成個人成功
右邊線----打造信任的環境，促成集體成果
管理者對團隊發展的關鍵促進行為
團隊發展成熟必經的四個階段
團隊各發展階段的特征與相互轉換
團隊發展四個階段的生產率與士氣變化
團隊績效曲線
團隊領導的任務：關注跨越團隊發展各階段中的重要人物與標志性任務
Forming階段的挑戰：團隊成員心目中的魄力領導：
Storming階段的艱難：“馴服”桀驁不馴的團隊
Norming階段的引領：如何讓湖面保持平靜？
Performing階段的警惕：完美是另一種危險
團隊智慧三角對管理者能力的對應與實戰要求
課后行動學習
方式一：課后線上輔導
作業：案例復盤與課堂管理對話情境復盤摹寫
形式：課后一~二周可按小組或個人方式完成作業
輔導模式：講師點評作業 Q&A
方式二：增加課后線下輔導課
作業：案例復盤與課堂管理對話情境復盤摹寫
形式：課后**周學習小組共同完成作業，第二周學習小組收集推選或改編以形成本組案例，第三周小組會議討論案例解決方案或管理溝通情境，第四周提交案例，進行線下輔導課
輔導模式：講師點評作業 面對面工作坊逐個案例點評
