對象
公司負責人、各部門負責人、工程師、精益愛好者
目的
了解精益的用途 徹底了解精益工具的底層邏輯和相互關系 正確的理解和達成精益 為制造業培養“人財”
內容
精益進入國內已經很多年，各類學習途徑五花八門。各類書籍和資料，網絡的各種課件、線下的培訓和道場，甚至連咨詢機構推行的成功（自主維持和自主改善）率也都很低，特別是中小型民營企業更甚。
精益本身有問題嗎？如何正確的學習和使用工具？在已經開始推進的企業中如何判斷自己的做的是真正的精益？
本次培訓帶你解密精益的底層邏輯，幫助你更好的理解和實施精益，以達到精益企業的目的。
用極其簡單易懂的說法解密精益底層邏輯。
| 章節 | 內容 | 課程目的 | 案例/游戲 | |
| 第一講、精益的魅力 | 一、TPS與豐田相互成就 | 了解 | ||
| 1、歐美逐步被趕超 | ||||
| 2、歐美的精益之路 | ||||
| 3、歐美應對市場的方式 | 了解 | |||
| 二、供需市場的變化 | 了解 | |||
| 1、其他方面的變化 | 了解 | |||
| 2、當精益推行成功以后 | 了解 | |||
| 3、時至今日的豐田 | ||||
| 三、國內精益八大門派 | 了解 | |||
| 1、為什么用精益方法達不成精益 ？ | 了解 | |||
| 2、企業精益的根本目的 | 掌握 | 案例 | ||
| 3、精益是管理的一種方法 | 掌握 | 案例 | ||
| 4、降本是追求嗎？ | 掌握 | 案例 | ||
| 4.1、關于X的思考--烏鴉喝水 | 掌握 | 案例 | ||
| 5、豐田屋的構成 | 掌握 | 案例 | ||
| 5.1、會看當年的豐田 | 掌握 | 案例 | ||
| 五、我們必須在管理上下功夫 | 掌握 | |||
| 第二講、精益工具篇 | 一、JIT | 掌握 | ||
| 1、增效是追求嗎？ | 掌握 | |||
| 2、產品直到交付給顧客才增值 | 掌握 | |||
| 沙盤：骰子游戲 | 掌握 | |||
| 3、我們追求的“效率”到底是為了什么？ | 掌握 | 案例 | ||
| 視頻：地震疏散 | ||||
| 4、總結 | ||||
| 5、JIT帶來的變化 | ||||
| 6、關注物流而非物 | ||||
| 7、JIT的SWOT分析 | ||||
| 8、走火入魔的失敗案例—庫存派 | ||||
| 9、歐美的計算法則--周轉 | ||||
| 10、超市化 | ||||
| 11、看板 | ||||
| 二、站在TQM巨人肩膀上的--自働化 | 了解 | |||
| 1、歐美計算法則--質量 | 了解 | |||
| 2、自働化是TQM的獨特落地方式 | 了解 | |||
| 三、解密5S | 了解 | 案例 | ||
| 案例：走火入魔的失敗案例—現場改善派 | 掌握 | |||
| 5S案例：某紡織企業 | 掌握 | 案例 | ||
| 1、豐田當年的背景：窮 | ||||
| 2、根據動作經濟原則確定怎么放 | ||||
| 3、工人做的更舒服的5S才能成功 | 掌握 | 案例 | ||
| 4、 5S與標準化作業相輔相成 | 掌握 | 案例 | ||
| 5、這樣的企業應該做什么樣的5S | ||||
| 6、5S是一個高級工具 | ||||
| 總結、精益工具正確使用方法 | 了解 | |||
| 第三講、如何達成精益 | 一、找到路徑 | 了解 | ||
| 1、先暴露問題，再解決問題的根本 | 掌握 | |||
| 二、企業的成熟度階梯 | 掌握 | |||
| 1、不顧X的Y注定不長久 | 掌握 | |||
| 2、一定要規定結果（Y）時 | 掌握 | |||
| 三、制造業的過程示意圖 | 掌握 | |||
| 1、管理各層階的重點 | 掌握 | |||
| 2、第一步—分清正常和異常 | 掌握 | |||
| 3、標準化與改善的關系 | ||||
| 4、不同層別員工對應的要求 | 掌握 | |||
| 第四講、基層員工把活干好 | 一、戴頭盔的原因 | 掌握 | ||
| 1、如何戴頭盔----步驟和竅門 | 了解 | |||
| 2、實施落地----改變習慣 | 了解 | |||
| 案例、作業指導書 | ||||
| 二、形成標準的過程也是改善的過程 | 掌握 | 案例 | ||
| 第五講、管理人員把活干好 | 一、管理掌握信息流與人 | 掌握 | ||
| 1、識別正常與異常—過程標準化 | 掌握 | |||
| 2、管過程 | 掌握 | |||
| 二、體系 | 掌握 | |||
| 1、國家的體系文件 | 了解 | 案例 | ||
| 2、第七次全國人口普查主要數據情況（含1-8號公報） | 了解 | 案例 | ||
| 3、所有信息的來源—表單 | 了解 | |||
| 第六講、高層把活干好 | 一、暴露問題--沒活干就停下來 | 掌握 | ||
| 1、哪些是我們要改善的 | ||||
| 2、改“善”要謹慎 | ||||
| 3、賺錢要有因果鏈支撐 | ||||
| 二、戰略的落地----公司級指標 | ||||
| 1、分解指標—為了達標 | ||||
| 2、各自為戰的指標 | ||||
| 3、全指標改善意味著什么？ | ||||
| 4、指標不能拆東墻補西墻 | ||||
| 5、改善指標是越高越好嗎？ | ||||
| 三、方針與目標 | 掌握 | |||
| 1、鋼筘的消耗案例 | 掌握 | 案例 | ||
| 2、內部標桿法 | 掌握 | 案例 | ||
| 3、數據體系 | 掌握 | 案例 | ||
| 第七講、看得到的主線—時間 | 一、從降本考慮快速周轉 | 了解 | 游戲 | |
| 案例：走火入魔的周期派 | ||||
| 練習、養馬還是養豬？ | ||||
| 1、養馬的原因 | 了解 | 游戲 | ||
| 2、養豬的原因 | 了解 | 游戲 | ||
| 3、讓時間給出答案 | 了解 | 游戲 | ||
| 4、用別人的錢賺錢 | 了解 | |||
| 5、快速賣出—單件流的魅力 | 掌握 | |||
| 6、快速周轉的意義 | 掌握 | |||
| 第八講、全員參與-人財培養 | 一、最初管理的來源 | 了解 | 案例 | |
| 1、人員的供需關系發生轉變 | 了解 | |||
| 2、傳統職能型管理示意圖 | ||||
| 3、控制過程而不是控制人 | ||||
| 4、執行力出了問題？ | ||||
| 5、執行力的來源？ | ||||
| 6、過程控制的常用手法 | 掌握 | |||
| 二、構建流程型組織架構 | ||||
| 案例、走火入魔的文化派 | ||||
| 1、假設人資只干好一件事情的話 | ||||
| 2、違背人性的計時性計件 | ||||
| 3：計時性計件的背后邏輯 | ||||
| 4、總結與對策 | ||||
| 三、人員能動力的構成 | 了解 | |||
| 1、不患寡而患不均 | 了解 | |||
| 2、鞭打快馬 | 了解 | |||
| 3、鶴立雞群 | 了解 | |||
| 4、從管結果到管過程 | 掌握 | |||
| 5、假如闖不闖紅燈都一樣 | 掌握 | |||
| 四、績效的目的 | 了解 | |||
| 1、中堅力量的績效管理 | 掌握 | 案例 | ||
| 2、中堅力量的積極性調動 | 掌握 | |||
| 第九講、結語 | 一、從關注結果到設定過程 | 掌握 | ||
| 1、管過程和管人的區別 | 了解 | |||
| 二、精益底層邏輯秘訣 | 了解 | |||
| 1、哪些是我們無法獲取的？ | ||||
| 三、再次認識豐田 | 了解 | |||
| 1、打通底層邏輯再推進 | 了解 | |||
| 2、從雞蛋你想到什么？ | 了解 | |||
| 3、做精益就是要敢爭天下先 | 了解 | |||
| 四、精益人要為國家做貢獻 | 了解 | |||
| Q&A：答疑環節 |
