課程大綱

第一講、為什么要轉(zhuǎn)型 

1、從聯(lián)想并購(gòu)IBM談起

2、民營(yíng)企業(yè)尋求二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)

3、國(guó)有企業(yè)改制后尋求再造

4、中國(guó)企業(yè)機(jī)會(huì)主義時(shí)代的結(jié)束－戰(zhàn)略致勝時(shí)代的來(lái)臨

第二講、轉(zhuǎn)型是什么

1、是否重新定義你的業(yè)務(wù)、客戶

2、是否重新定義你的服務(wù)方式、生產(chǎn)方式

3、是否重新定義的管理模式

案例1：IBM的轉(zhuǎn)型之路案例

2：聯(lián)想的轉(zhuǎn)型軌跡

第三講、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心主張－5R法則

1、重新認(rèn)識(shí)客戶案例：中國(guó)門戶網(wǎng)站的轉(zhuǎn)型危機(jī)

2、重新設(shè)計(jì)利潤(rùn)模式

A、利潤(rùn)模式究竟是什么

B、利潤(rùn)模式是如何發(fā)揮作用的

案例案例<span 2em;\"="" style="box-sizing: border-box; font-size: inherit; color: inherit; margin: 0px; padding: 0px;">2：中國(guó)制藥企業(yè)不轉(zhuǎn)型就被淘汰

3、重新設(shè)計(jì)組織模式

案例1：海爾集團(tuán)組織體系的不斷轉(zhuǎn)型

案例2：中國(guó)ZHW大型物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型困惑

案例3：創(chuàng)維集團(tuán)的組織轉(zhuǎn)型分析

4、建設(shè)創(chuàng)業(yè)文化案例

1：聯(lián)想文化轉(zhuǎn)型的三步曲案例

2：康柏轉(zhuǎn)型的文化障礙案例

3：許多國(guó)有企業(yè)改制后的文化困境

案例4：新奧集團(tuán)轉(zhuǎn)型的文化戰(zhàn)略

5、重組業(yè)務(wù)板塊

案例1：德隆集團(tuán)的金融板塊與產(chǎn)業(yè)板塊的關(guān)系