課程背景

人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。 企業(yè)基于人的競(jìng)爭(zhēng)力才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 海爾張瑞敏曾說(shuō)過(guò)：“中國(guó)企業(yè)與狼共舞之關(guān)鍵是大力培養(yǎng)優(yōu)秀本土人才”。 傳統(tǒng)的管理者大多是 “任務(wù)型” 和“技術(shù)型”管理者，對(duì)人的管理關(guān)注不多，懂得較少。面對(duì)21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)經(jīng)理層必須經(jīng)歷一次轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型為人文導(dǎo)向型的管理者，以人 為本的管理者。因此學(xué)習(xí)人力資源管理不僅非常必要，而且非常緊迫。 本課程通過(guò)對(duì)現(xiàn)代人力資源管理概念的系統(tǒng)梳理，站在直線(xiàn)經(jīng)理人的角度，從人力資源日常管理“選育用留”的觀(guān)念拓展與更新，具體實(shí)操和工具三大層面，幫助直線(xiàn)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)升華。

課程目標(biāo)

1.??深刻理解人力資源管理的責(zé)任歸屬； 2.??了解新時(shí)代背景下人力資源管理的新任務(wù)和新要求； 3.??掌握選才的正確觀(guān)念和實(shí)操工具； 4.??掌握育人的正確觀(guān)念和實(shí)操工具； 5.??掌握用人的正確觀(guān)念和實(shí)操工具； 6. 掌握留人的正確觀(guān)念和實(shí)操工具

課程大綱

**章、社會(huì)轉(zhuǎn)型期的人力資源管理

引子案例: “老革命”的“新問(wèn)題”

案例解讀: 在90后已經(jīng)進(jìn)入職場(chǎng)的背景下，直線(xiàn)經(jīng)理必須面臨一次轉(zhuǎn)型。

1．人力資源管理的五大任務(wù)

2 協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略

2 塑造企業(yè)文化

2 配合組織變革

2 供應(yīng)開(kāi)發(fā)人才

2 促進(jìn)組織績(jī)效

2．人力資源管理的六大模塊

3. 人力資源管理的四個(gè)核心問(wèn)題

4. 人力資源管理的分工與合作

2 直線(xiàn)經(jīng)理—**責(zé)任

2 HR部門(mén)—專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)責(zé)任

5. 當(dāng)今人力資源市場(chǎng)的四個(gè)變化

2 從買(mǎi)方市場(chǎng)變?yōu)橘u(mài)方市場(chǎng)

2 政府驅(qū)動(dòng)勞動(dòng)力成本飆升

2 員工需求出現(xiàn)歷史性轉(zhuǎn)變

2 員工勝任力呈下降趨勢(shì)

6．傳統(tǒng)型的直線(xiàn)經(jīng)理人HR管理弊病

2 中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人能力指數(shù)調(diào)查結(jié)論

2 蓋洛普的調(diào)查結(jié)論：選擇公司、離開(kāi)上司

7．當(dāng)前需要什么樣的直線(xiàn)經(jīng)理

2 從任務(wù)型管理到人文型管理

2 從剛性管理到剛?cè)岵?jì)的管理

2 重使用輕培養(yǎng)到重使用重培養(yǎng)

2 從不關(guān)心員工關(guān)系到重視發(fā)展員工的關(guān)系

2 從不關(guān)心心理到懂心理和關(guān)懷員工心理健康

       案例: CU集團(tuán)用什么方式降低了員工流失率、提升了滿(mǎn)意率？

        案例解讀：傳統(tǒng)的“以任務(wù)為中心”的管理方式正遭遇85后員工用腳投票，“以人為本”的管理必須閃亮登場(chǎng)。

第二章、人力資源規(guī)劃與工作分析

引子案例：華為對(duì)新建部門(mén)的人事整合規(guī)則

 案例解讀：管理首先是事和人的鑒定、人事匹配、人人協(xié)調(diào)

1.組織管理的基本原則

2.組織管理六步法

2 **步：診斷梳理---組織（部門(mén)）職能和任務(wù)

2 第二步：謀劃確立---組織（部門(mén)）的使命與目標(biāo)

2 第三步：設(shè)計(jì)規(guī)劃---組織（部門(mén)）結(jié)構(gòu)與部門(mén)職能

2 第四步：分解到崗---將職能與目標(biāo)分解落實(shí)到崗

2 第五步：職責(zé)描述---起草、會(huì)審、書(shū)面發(fā)布各崗位職責(zé)目標(biāo)

2 第六步：職責(zé)認(rèn)知---組織、發(fā)動(dòng)部下學(xué)習(xí)職責(zé)目標(biāo)，使其清晰化

3.工作分析的六個(gè)清晰

2 工作名稱(chēng)清晰

2 工作內(nèi)容清晰

2 工作環(huán)境清新

2 任職條件清晰

2 考核標(biāo)準(zhǔn)清晰

2 薪酬標(biāo)準(zhǔn)清晰

4.工作分析的三個(gè)方法

2 訪(fǎng)談法

2 觀(guān)察法

2 工作日志法

實(shí)操演練：模擬進(jìn)行工作分析，設(shè)計(jì)一份《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》

第三章、 選人--直線(xiàn)經(jīng)理人面試選拔技巧

     引子案例：某知名企業(yè)董事長(zhǎng)選人心路歷程。

       案例解讀：選育用留選當(dāng)頭，人錯(cuò)了事就對(duì)不了。將正確的方法用在錯(cuò)誤的人身上，是浪費(fèi)，更是痛苦。

1．選人的依據(jù)是什么？

2 勝任力

2 勝任力模型解讀

2 20個(gè)典型的勝任特征

2 蓋洛普的才干理論介紹

        案例: 華為某干部崗位勝任力模型。

         實(shí)操演練：為大客戶(hù)經(jīng)理建立勝任力模型

2．選人首選什么？

導(dǎo)入案例：百戰(zhàn)百勝抗倭名將戚繼光選人的“四要四不要”

案例解讀：選人選什么？

2 選人誤區(qū)

選人選知識(shí)

選人看口才

2 正確的選拔順序

首選素質(zhì)

次看能力

后看知識(shí)

3. 選人的標(biāo)準(zhǔn)如何制定—面試設(shè)計(jì)“三步曲”

2 根據(jù)勝任特征設(shè)計(jì)面試維度

2 根據(jù)勝任特征設(shè)計(jì)面試計(jì)劃

2 根據(jù)面試維度和計(jì)劃設(shè)計(jì)面試記錄表

      實(shí)操演練：根據(jù)提供工具模板對(duì)業(yè)務(wù)員崗位進(jìn)行以下設(shè)計(jì)

面試維度、面試計(jì)劃、面試記錄表             

4. 選人方法如何匹配

2 知識(shí)如何測(cè)試和面試--測(cè)試題目編撰

2 技能如何面試---測(cè)試題目和測(cè)試方法設(shè)計(jì)

2 素質(zhì)如何面試—面試方式設(shè)計(jì)

         實(shí)操演練：根據(jù)提供工具模板為質(zhì)量管理主管設(shè)計(jì)面試方法。

5．如何面試—行為表現(xiàn)對(duì)話(huà)面試

案例分享：華為的行為表現(xiàn)面試

案例解析：用應(yīng)聘者的昨天賭明天該“如何賭”？

2 行為表現(xiàn)對(duì)話(huà)的實(shí)質(zhì)解讀

2 行為表現(xiàn)對(duì)話(huà)的結(jié)構(gòu)解讀---STAR模式

2 如何區(qū)分對(duì)話(huà)中的真實(shí)與謊言

“真實(shí)” 特征及解讀

“謊言” 特征及解讀

實(shí)操演練：我當(dāng)面試官，進(jìn)行模擬面試，觀(guān)察“真實(shí)”與“謊言”

6.  如何面試—情景面試

2 無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論原理及操作要點(diǎn)

2 公文框演練原理及操作要點(diǎn)

2 案例分析原理及操作要點(diǎn)

2 角色扮演原理及操作要點(diǎn)

2 命題作文

2 命題演講

2 如何根據(jù)情景面試表現(xiàn)做出判斷

實(shí)操演練：為面試人力資源崗位設(shè)計(jì)一個(gè)情景面試方案

7. 面試過(guò)程管理

    案例分析：為李經(jīng)理的面試把脈

              李經(jīng)理的面試過(guò)程管理有哪些問(wèn)題？如何改進(jìn)？

第四章、育人---員工職業(yè)化訓(xùn)練及工作教導(dǎo)

引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界**的真正原因。

  案例解讀：企業(yè)的成長(zhǎng)首先基于人才和團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，育人是管理者的使命！

1.部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

2．部下培育---OFFJT（脫崗培訓(xùn)—知識(shí)訓(xùn)練）                    

2 合格員工的標(biāo)準(zhǔn)

2 世界級(jí)企業(yè)的員工培訓(xùn)分工

2 成人學(xué)習(xí)的原理和有效方法

2 如同識(shí)別部下的培育需求

            勝任力模型

            學(xué)習(xí)地圖

            繼任計(jì)劃

案例分享：GE的訓(xùn)練體系

實(shí)操演練：從勝任力模型導(dǎo)出培訓(xùn)需求的工具和應(yīng)用演練

3.部下培育--在職訓(xùn)練OJT 

2 OJT訓(xùn)練規(guī)劃五步法                  

確定OJT訓(xùn)練宗旨

進(jìn)行技能需求規(guī)劃

盤(pán)點(diǎn)部下能力

制定訓(xùn)練預(yù)定表

制定訓(xùn)練計(jì)劃

2 工作教導(dǎo)四步法

             訓(xùn)練準(zhǔn)備

             示范

             實(shí)操

             上線(xiàn)

2 對(duì)新員工的教導(dǎo)技巧

2 對(duì)資深員工的教導(dǎo)技巧

2 對(duì)高齡員工的教導(dǎo)技巧

2 工作教導(dǎo)成效評(píng)價(jià)

2 成功的工作教導(dǎo)的技巧  

4.教練技術(shù)及應(yīng)用

5.其他部下培育的方法

   案例分享：CU公司的成功的職業(yè)化訓(xùn)練

   實(shí)操演練：OJT訓(xùn)練工具和應(yīng)用實(shí)操演練

實(shí)操演練：如何將復(fù)雜事務(wù)簡(jiǎn)單化、簡(jiǎn)單事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化后再教化

第五章、用人---用人所長(zhǎng)及績(jī)效管理    

   引子案例：劉備與諸葛亮對(duì)馬謖的任用誰(shuí)更高明？

      案例解讀：管理者用人的高明市大的高明

   1．用人的真諦

2 考慮個(gè)人

2 考慮團(tuán)隊(duì)

   2．用人所長(zhǎng)

2 判斷特長(zhǎng)的兩個(gè)切入點(diǎn)

2 揚(yáng)長(zhǎng)如何避短—四個(gè)方法

   3. 五種性格特質(zhì)的人如何使用

2 性格特質(zhì)測(cè)試

2 性格與工作匹配   

   4．用人的尺度---防止過(guò)度拔高使用

2 用人的悖論—彼得原則

2 防止拔高使用的方法

   5. 使優(yōu)秀員工突破職業(yè)天花板的第二通道

   6. 打破職業(yè)倦怠心態(tài)的三個(gè)方法

   7．績(jī)效管理

2 績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別              

2 創(chuàng)造佳績(jī)效的四步曲

制訂目標(biāo)和計(jì)劃

有效指導(dǎo)

檢查反饋

評(píng)估改進(jìn)

2 如何制定部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)？

承接公司目標(biāo)

聯(lián)結(jié)關(guān)聯(lián)目標(biāo)

補(bǔ)充本部目標(biāo)

2 制定目標(biāo)的SMART原則

2 何制定下屬的績(jī)效目標(biāo)？

2 如何制定績(jī)效承諾書(shū)

2 如何進(jìn)行績(jī)效實(shí)施過(guò)程的績(jī)效輔導(dǎo)

2 績(jī)效考核應(yīng)注意的事項(xiàng)

2 績(jī)效輔導(dǎo)的步驟與方法

精品案例:從BSC、戰(zhàn)略地圖分解、KPI到績(jī)效實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程解讀

第六章、留人---直線(xiàn)經(jīng)理人如何激勵(lì)部下

導(dǎo)入案例：關(guān)于激勵(lì)的調(diào)查

      案例解讀：管理者認(rèn)為有效的激勵(lì)方式之所以無(wú)效，緣于對(duì)激勵(lì)認(rèn)知錯(cuò)誤。

1．對(duì)激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)

2 洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示

2 哈佛大學(xué)的研究----不激勵(lì)是用人浪費(fèi)

2 激勵(lì)的終極目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮

2． 激勵(lì)的誤區(qū)

案例： 加薪之后員工依然走人。

      案例解讀：激勵(lì)誤區(qū)

2 激勵(lì)就是平均、人人一樣

2 激勵(lì)就是提供好的物質(zhì)待遇

2 激勵(lì)就是說(shuō)好話(huà)

2 激勵(lì)就是公司給政策

3．激勵(lì)的常見(jiàn)原理及應(yīng)用

2 動(dòng)機(jī)行為理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

2 需求理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

2 雙因素理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

2 期望理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

2 公平理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

2 強(qiáng)化理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

2 當(dāng)代激勵(lì)理論的整合

2 激勵(lì)理論在工作中的應(yīng)用

精品視頻：動(dòng)員

視頻分享：只有能激發(fā)部下動(dòng)機(jī)，才是準(zhǔn)確的激勵(lì)

4.如何正確運(yùn)用制度化的激勵(lì)與非制度化激勵(lì)；

5．如何善用物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)；

2 物質(zhì)化激勵(lì)效應(yīng)遞減且不持久

2 非物質(zhì)化激勵(lì)效應(yīng)持久

保持員工的期望

保持適度的壓力

競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)進(jìn)步

認(rèn)可與贊美

情感激勵(lì)

行為激勵(lì)

授權(quán)激勵(lì)

危機(jī)激勵(lì)

文化激勵(lì)

6.待遇留人、制度留人、機(jī)遇（事業(yè)）留人、感情留人、文化留人

     案例：華為的留人策略

         劉備用感情留人

總結(jié)、交流、答疑

提供1小時(shí)實(shí)戰(zhàn)咨詢(xún)時(shí)間