七、課程內容：
序號 課程內容 時間
一 中國企業戰略突圍管理概述 第一天
分組并討論：中國企業到底存在什么問題？為何在微利之中苦苦掙扎？ 8:30～
開篇案例1：中國企業的失敗案例
開篇案例2：德隆這一資本大鱷為何會轟然倒下？
開篇案例3：曾經的行業翹楚“索尼公司”為何會陷入困境？
開篇案例4：華為為何能成為在通訊設備業全球第一，而智能手機全球第三的公司？
開篇案例5：聯想為何能成為PC行業全球名列前茅的公司？
互動講解：中國企業如何進行戰略突圍？
互動講解：什么是戰略？
互動講解：戰略的三個層次？
互動講解：中國企業面對的戰略管理挑戰？
互動講解：獲取超額利潤的產業定位模型
互動講解：獲取超額利潤的戰略能力模型
互動講解：戰略管理的基本過程與模型
互動講解：基于差距分析的戰略規劃模式與基于平衡計分卡的戰略執行模式
互動講解：戰略與戰術的關系 ～10:30
二 如何規劃企業的愿景？ 10:30～
案例講解：什么是愿景？
案例講解：核心價值觀是企業的重要信條
案例講解：核心目的是公司存在的理由
案例講解：愿景目標:宏偉、驚險、大膽的目標
案例講解：對愿景的綜合描述（索尼公司案例、華為公司案例）
三 戰略分析一：企業如何通過戰略定位打造競爭優勢？
開篇案例：你能預見產業的變化嗎？諾基亞作為昔日的全球老大，為何虧損如此嚴重？
1 宏觀環境分析
開篇案例：法國媒體報道“中國服裝行業為何在歐洲的市場份額下降？”
互動講解：宏觀環境的PESTEL分析模型 ～12:00
2 產業結構分析：如何通過五力模型分析產業盈利能力與市場吸引力？ 13:30～
開篇案例：為何有的行業盈利高，而有的行業則盈利低？
互動講解：波特的五種競爭力量模型
互動講解：五力之一（潛在加入者的威脅）
互動講解：潛在進入者加入的原因
互動講解：五力之二（現有競爭對手之間競爭的激烈程度）
互動講解：產業退出的障礙有哪些？
互動講解：進入、退出障礙與產業利潤水平
互動講解：五力之三（替代產品的威脅）
互動講解：廣義替代
互動講解：值得注意的替代品是什么？
互動講解：決定替代的因素及其對策
互動講解：五力之四（供應商的議價能力）
互動講解：五力之五（客戶的議價能力）
案例討論：從2007年到2012年，中國鋼鐵行業5年從輝煌陷入困境，為什么？
互動講解：五力模型總結。如何用五力模型進行行業吸引力分析？
分組討論：各小組以熟悉的公司為例，分析該行業的吸引力。 ～15:00
3 產業內部結構的深層分析：如何利用戰略群組分析進行產業戰略定位？ 15:00～
互動講解：什么是戰略群組分析
互動講解：戰略變量和戰略群分組的步驟
案例講解：熱電產業的戰略群組分析
互動講解：戰略群組五力分析之移 動 障 礙
互動講解：戰略群組五力分析之替代威脅、議價能力
互動講解：戰略群組內競爭和群組間競爭
互動講解：如何分析公司在產業內的戰略地位？
互動講解：公司如何提高自身的戰略地位？
分組討論：請各小組以選定公司所在的行業為例，用戰略群組分析的方法討論該公司在產業中的戰略定位、盈利潛力與改善公司戰略地位的發展方向。
4 競爭對手分析
互動講解：競爭對手分析的框架
互動講解：制作競爭者的反擊概要----如何將競爭推向對自己有利的方向？
分組討論：請各小組分析選定公司的競爭對手 ～17:00
四 戰略分析二：如何借助戰略能力（核心能力）打造競爭優勢？ 19:00～
開篇案例一：華為的技術研發戰略
開篇案例二：IDC：去年全球手機出貨量17億部 同比下滑0.2%
開篇案例二：報告稱蘋果三星去年手機利潤占總份額103%，為什么？
互動講解：內部分析中能帶來競爭優勢和戰略競爭能力的組成部分
1. 企業的資源分析
互動講解：企業有哪些資源？
互動講解：什么樣的資源最有價值？
2 價值鏈分析
互動講解：企業內部分析---價值鏈
案例講解：企業內部分析---產業價值鏈
互動講解：價值鏈的變形----三層結構
案例講解：戰略定位與價值活動以西南航空公司為例
3 企業的能力分析
互動講解：企業能力的傳統分析方法
4 核心能力分析
互動講解：核心能力的含義
案例講解：聯邦快遞的核心能力
案例講解：佳能公司的核心能力與產品
互動講解：核心能力與核心產品
案例講解：華為公司的核心能力與核心產品
互動講解：世界戰略管理大師對核心能力研究的主要理論觀點
小組討論：請各小組以選定的公司為例，分析其資源、能力以及具體的核心能力，并總結該公司相對競爭對手的優勢與劣勢。
互動講解：SWOT分析 ～21:00
五 業務層戰略：競爭戰略 第二天
開篇案例：華為的市場開拓戰略與業務競爭戰略 8:30～
1 產業細分分析
互動講解：顧客（誰、什么、如何做？）
互動講解：如何進行產業細分？（產業結構差異與價值鏈差異細分）
互動講解：如何辨識產品細分市場？（產品細分變量）
互動講解：如何辨識買方細分市場？（買方細分變量）
互動講解：如何辨識銷售渠道細分市場與地理細分市場？（細分變量）
互動講解：如何進行細分客戶群的合并？以油田設備為例
2 中國企業應采用什么業務競爭戰略？
互動講解：波特的三大競爭戰略介紹（成本領先戰略、差異化戰略與產業集聚戰略）
互動講解：顧客價值創新（藍海戰略）
案例講解：法國艾克公司的顧客價值圖與價值創新
案例講解：西南航空的顧客價值曲線圖與價值創新
案例講解：深圳西部的金領世界金鵬專才與群英會的顧客價值比較；
互動講解：價值創新的四步框架
互動講解：紅海戰略與藍海戰略的比較
小組討論：請各小組以選定的公司為例，繪制該公司的價值曲線圖，并將競爭對手的價值曲線圖繪制在一起，進行比較分析，請討論公司目前采用的業務戰略具體是什么？如何進行顧客價值創新（開發藍海）？
互動講解：基于顧客價值的新三大競爭戰略（產品領先、運營卓越與客戶密切）
案例講解：豐田汽車如何通過運營卓越戰略創造卓越績效？（如何通過精益創造卓越）
案例講解：蘋果公司如何通過產品領先戰略創造卓越績效？
案例講解：華為公司如何通過客戶密切戰略創造卓越績效？
案例講解：中國移動的客戶密切戰略介紹
互動講解：組織有哪些戰略能力？創造獨特顧客價值的核心能力具體應該是什么？介紹創越戰略肆力模型（核心能力如何具體化？）
互動講解：創越四大戰略能力各自的構成及其各能力部件的整合機制
互動講解：(核心、次核心與基本)戰略能力的內在構成維度應包括什么內容？
互動講解：創越對戰略能力（包括核心能力）的評價模型及戰略能力評估
互動講解：針對業務競爭戰略、如何確定對應的核心能力以及戰略能力的提升目標？
互動講解：如何通過打造雙核心能力來創造卓越績效？（介紹創越打造卓越企業績效的雙核心能力模型）
小組討論：請各小組以選定的公司為例，討論公司目前采用的業務戰略具體是什么？支持公司業務戰略的核心能力與次核心能力具體應是什么？ ～12:00
六 多業務（集團）公司層戰略 13:30～
開篇案例：很多企業采用多元化戰略，為什么多數企業失敗，而少數企業成功？
開篇案例：曾經行業翹楚“索尼”的多元化戰略為何失敗，而后來居上者“三星”的多元化戰略卻會成功？
互動講解：多業務公司層戰略必須解決的四個關鍵問題？
1 母公司總部：如何打造母合優勢與創造業務公司價值？
開篇案例：津能投資與各業務公司間經理的煩惱；
互動講解：公司總部：創造價值還是減損價值？
互動講解：多業務公司層的戰略框架：如何打造母合優勢？
互動講解：公司總部：如何創造價值？總部的價值創造四模型；
小組討論：以選定公司為例，分析總部是在創造價值，還是在減損價值？為什么？
2 業務多元化的性質與程度
開篇案例：聯想的多元化戰略為何會失敗？
互動講解：多元化的層次
互動講解：創造價值的多元化之一：相關約束型多元化（經營層面的相關性）
互動講解：相關約束型多元化----共享價值鏈活動
案例講解：Oracle的相關約束型多元化戰略
互動講解：創造價值的多元化之二：相關聯系型多元化（公司層面的相關性）
案例講解：蘋果公司如何通過核心能力傳遞實現相關聯系型多元化戰略？
小組討論：相關多元化戰略為何能夠創造價值？
案例講解：通用電氣的非相關型多元化戰略如何獲取成功？
案例分析：和記黃埔的非相關型多元化戰略如何獲取成功？
互動講解：非相關多元化的優缺點；
互動總結：企業多元化的動機及多元化戰略的發展趨勢；
3 業務組合分析
互動講解：業務組合分析1----BCG矩陣（增長-份額）
互動講解：如何繪制BCG矩陣
互動講解：BCG矩陣資源配置的基本思路
互動講解 :BCG矩陣的優點與局限性
互動總結：BCG矩陣到底有哪些用處？
互動講解：業務組合分析2----通用電氣矩陣
互動講解：行業吸引力與相對競爭地位的常用評價指標
互動講解：行業吸引力與相對競爭地位的評價步驟
互動講解：通用電氣矩陣的資源配置思路
小組討論：請各小組以選定公司為例，用GE矩陣分析其業務組合。
互動講解：業務組合分析3----培育矩陣
互動講解：如何繪制培育矩陣？
互動講解：如何利用培育矩陣確定核心業務？
小組討論：請各小組以選定公司為例，討論如何確定其核心業務群？
4 母子公司管控模式是否合適？
互動講解：集團管控的三大管控模式
案例講解：集團企業如何確定其管控模式？
七 中國企業戰略突圍之途徑一：戰略轉型
開篇案例1：IBM如何由PC制造業轉型為IT服務業？
開篇案例2：萬科如何由多元化公司轉型為專業化的房地產公司？
互動講解：企業業務層戰略轉型的實質為何是核心能力的更新？
案例講解：中國企業如何由制造業轉型為技術領先的企業？
案例講解：企業如何
