［課程背景］
    伴隨著國內經(jīng)濟的發(fā)展，各個行業(yè)的領軍企業(yè)發(fā)展得越來越好，同時領軍企業(yè)也認識到了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的重要性，成立相應的戰(zhàn)略部推動戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助公司制定戰(zhàn)略方向和把握戰(zhàn)略機會點，并有效指導公司的業(yè)務運營。
    華為的發(fā)展歷程都證實以客戶為中心的流程化管理體系對于企業(yè)發(fā)展的價值，華為通過變革逐步構建了以客戶為中心、以目標為導向的流程化戰(zhàn)略管理體系，戰(zhàn)略規(guī)劃在華為過去20年的穩(wěn)健且快速的發(fā)展起到了關鍵的作用。華為的戰(zhàn)略管理體系在今天依然在指導和幫助華為把握未來的戰(zhàn)略方向：“共建全聯(lián)接世界：萬物感知、萬物互聯(lián)、萬物智能”，并積極努力抓住未來的戰(zhàn)略機會點：云計算（IaaS），人工智能（AI），無線的5G網(wǎng)絡等。
    不過戰(zhàn)略思考是一門藝術，戰(zhàn)略管理是一門科學，有效的戰(zhàn)略規(guī)劃就是藝術和科學的有機結合。完整的戰(zhàn)略管理流程包括了戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略制定（中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP）、戰(zhàn)略展開（年度業(yè)務計劃BP）、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控。通過科學的戰(zhàn)略管理流程，可以將企業(yè)的核心管理團隊的戰(zhàn)略洞察和思考有效地分解為明確的戰(zhàn)略機會點，并且圍繞這些核心管理團隊評審通過的戰(zhàn)略機會點，用業(yè)務設計的方法轉化成可落地實施的戰(zhàn)略規(guī)劃（目標、策略和行動計劃），并通過科學且實用的戰(zhàn)略解碼將目標分解成組織KPI和高管的個人PBC（Personal Business Commitment），通過動態(tài)的戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控將戰(zhàn)略機會點有效轉化為可落地的實際業(yè)務，并且為核心業(yè)務逐步構建戰(zhàn)略控制點。
    戰(zhàn)略規(guī)劃的核心活動就是抓住以下兩“點”： 1） 發(fā)現(xiàn)和抓住戰(zhàn)略機會點； 2）設計和構建戰(zhàn)略控制點。講師根據(jù)17年從事產(chǎn)品開發(fā)、需求管理、產(chǎn)品管理、戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理、銷售以及戰(zhàn)略咨詢工作的實踐，發(fā)現(xiàn)國內許多企業(yè)在戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃中有以下問題：
 ◇ 關注短期規(guī)劃： 戰(zhàn)略規(guī)劃主要就是來年的年度計劃，主要關注于短期運作性和預算事宜的規(guī)劃 ，無法有效規(guī)劃中長期的戰(zhàn)略方向；
 ◇ 高層戰(zhàn)略無法落地：高層制定的戰(zhàn)略經(jīng)常得不到落地和實施，無法上下對齊，無法讓中層和基層承接戰(zhàn)略規(guī)劃；
 ◇ 部門間拉通不夠：產(chǎn)線、銷線和職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃整體規(guī)劃流程欠順暢，相互銜接和溝通不暢 ，無法左右拉通。每年的銷售目標無法實現(xiàn)產(chǎn)線和銷線的拉通；
 ◇ 無法閉環(huán)：整個戰(zhàn)略執(zhí)行過程欠缺一閉環(huán)流程和體系去確保戰(zhàn)略規(guī)劃的確實執(zhí)行；
 ◇ 戰(zhàn)略部定位缺失：公司戰(zhàn)略部對于產(chǎn)線和銷線更像一個 ‘監(jiān)督人’多于‘增值伙伴’, 這造成彼此之間的一種對抗的關系 ；
 ◇ 戰(zhàn)略技能缺失：戰(zhàn)略參與人員戰(zhàn)略規(guī)劃能力較弱，缺乏資源、技能、工具、方法和模板 ；
 ◇ 無法制定合理的目標：每年的企業(yè)目標以拍腦袋為主，無法將企業(yè)目標有效分解成各個部門的目標，往往只有簡單的財務目標，而沒有市場目標（比如：新產(chǎn)品突破，新客戶突破等）；
 ◇ 無法制定合理的KPI：無法為各個部門和崗位制定合理的考核指標，部門考核指標無法和戰(zhàn)略方向以及戰(zhàn)略目標對齊，每年的指標往往比較固定，無法動態(tài)調整。
 ◇ 無法制定合理的預算：預算制定往往以往年經(jīng)驗和銷售額為主，無法制定能匹配戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略目標預算，預算落地往往會忽略戰(zhàn)略機會點的投入。
［培訓收益］
 ◇ 了解某高科技領軍企業(yè)跨越式發(fā)展的核心因素，其中戰(zhàn)略管理起到哪些關鍵的作用。
 ◇ 了解某高科技領軍企業(yè)當年引入某咨詢公司設計的戰(zhàn)略管理方法和框架，并了解制定的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務規(guī)劃的背景、原因和意義。
 ◇ 了解某高科技領軍企業(yè)是如何逐步構建以客戶為中心、以目標為導向的戰(zhàn)略管理體系。
 ◇ 了解某高科技領軍企業(yè)如何建立強大的市場洞察MI（Market Intelligence）體系，指導公司高效發(fā)現(xiàn)和聚焦戰(zhàn)略機會點，并通過業(yè)務設計的方法論對戰(zhàn)略機會點進行深入研究。
 ◇ 了解顧問老師結合國內企業(yè)內化和實操后的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務計劃BP的方法論、工具和目標，了解如何幫助中國企業(yè)將藝術的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察轉變?yōu)榭陕涞貙嵤┑膽?zhàn)略規(guī)劃（目標、策略和行動計劃）。
 ◇ 了解某高科技領軍企業(yè)如何有效地以目標為導向，將戰(zhàn)略機會點高效且有效地落地，轉化成公司的明星或金牛業(yè)務，這個落地過程的核心原則有哪些。
 ◇ 了解顧問老師結合科學的戰(zhàn)略解碼的方法以及實踐的經(jīng)驗，將業(yè)務目標分解成組織KPI和高管的PBC。

［培訓特色］
 ◇ 實戰(zhàn)性：講師有產(chǎn)品開發(fā)、需求管理、產(chǎn)品管理、銷售、戰(zhàn)略規(guī)劃等跨部門的工作經(jīng)歷，經(jīng)歷了某高科技領軍企業(yè)高速發(fā)展過程中戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的演變過程，見證了戰(zhàn)略規(guī)劃對其發(fā)展起到的關鍵作用， 并實操和管理了多年的戰(zhàn)略規(guī)劃。
 ◇ 互動性：啟發(fā)式教學，講師通過案例講解以及提問引導學員思考并反饋，激活學員間的溝通與討論。
 ◇ 實用性：課程講解中會基于實際案例展開，深入分析戰(zhàn)略規(guī)劃對公司構建核心競爭力起到的實際作用，并且會結合實際案例和演練來分享戰(zhàn)略規(guī)劃過程中實用的工具、方法和模板。

［課程大綱］

以客戶為中心、以目標為導向的戰(zhàn)略管理

1、HW過去29年的跨越式發(fā)展
 ◇ HW過去29年的跨越式發(fā)展
 ◇ HW核心業(yè)務高速穩(wěn)健發(fā)展，始終專注商業(yè)本質
 ◇ HW跨越式發(fā)展的關鍵成功因素
 ◇ 戰(zhàn)略規(guī)劃幫助HW在快速發(fā)展中“走對路”

2、戰(zhàn)略規(guī)劃案例分享
 ◇ XX公司歐洲區(qū)3年（2009-2011年）發(fā)展戰(zhàn)略（銷線）
 ◇ XX公司消費者BG的3年（2013-2015年）發(fā)展戰(zhàn)略（產(chǎn)線）

3、HW戰(zhàn)略管理演變過程
 ◇ HW戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃歷史演變過程
 ◇ 2001年啟動的年度業(yè)務計劃（CBP）的背景以及問題
 ◇ 2001-2005年市場環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要HW構建新的戰(zhàn)略管理流程
 ◇ 戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃部門在HW的定位
 ◇ 優(yōu)秀的中長期發(fā)展戰(zhàn)略（SP）和年度業(yè)務計劃（BP）對公司發(fā)展有哪些重要性
 ◇ 2009年，引入業(yè)務領先模型BLM，期望提升戰(zhàn)略執(zhí)行的領導力和執(zhí)行力

4、HW戰(zhàn)略管理體系分享
4.1.、戰(zhàn)略管理流程體系概述
 ◇ 戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的核心理念
 ◇ 戰(zhàn)略管理流程的五大模塊
 ◇ 戰(zhàn)略管理流程（DSTE）架構全景
 ◇ 戰(zhàn)略規(guī)劃（SP&BP）編寫框架模型（五看三定模型）
 ◇ 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃SP和年度業(yè)務計劃BP如何有效銜接
 ◇ 業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行力模型BEM：通過制定合理而明確的組織KPI來保障戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行
 ◇ 確定組織績效目標之戰(zhàn)略解碼
 ◇ 戰(zhàn)略管理的關鍵活動就是做好以下兩“點”：戰(zhàn)略機會點和戰(zhàn)略控制點
4.2.、戰(zhàn)略洞察（MI）
 ◇ 市場洞察（MI）之關鍵要素
 ◇ 戰(zhàn)略洞察（五看）的工具和方法
 ◇ 看行業(yè)：價值轉移驅動因素舉例
 ◇ 看市場：用市場地圖評估客戶購買和決策流程
 ◇ 看市場：通過分解客戶的完整購買行為來分析市場需求
 ◇ 看客戶：從客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟學來看客戶和需求，客戶和需求是處于變化中的
 ◇ 看競爭：全方位分析競爭對手
 ◇ 看自己：用商業(yè)模型畫布（ Business Model Canvas ）分析自己
 ◇ 輸出機會點：通過SPAN圖判斷機會的優(yōu)先級
 ◇ 戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略洞察的核心輸入
4.3.、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）
 ◇ 業(yè)務設計能幫助企業(yè)有效抓住機會點
 ◇ “戰(zhàn)略專題研究”流程是更加深入的業(yè)務設計，可針對現(xiàn)有業(yè)務或者新業(yè)務制定創(chuàng)新而且深入的業(yè)務設計
 ◇ 價值驅動的業(yè)務設計是經(jīng)過驗證且有效的方法論，可用于戰(zhàn)略專題的深入研究
 ◇ 戰(zhàn)略控制點： 5種競爭優(yōu)勢可以成為業(yè)務設計的戰(zhàn)略控制點
 ◇ 戰(zhàn)略控制點舉例
 ◇ 戰(zhàn)略控制點案例分享： HW無線業(yè)務通過兩次轉型構建了強大的戰(zhàn)略控制點
 ◇ 戰(zhàn)略控制點案例分享： HW無線業(yè)務構建戰(zhàn)略控制點之關鍵成功因素KSF
 ◇ 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）模板提綱
研討一： OPPO R系列手機和華為Mate系列手機之業(yè)務設計和戰(zhàn)略控制點分析。
4.4.、年度業(yè)務計劃（BP）
 ◇ 中長期戰(zhàn)略規(guī)劃(SP)和年度業(yè)務計劃(BP)的關系
 ◇ 年度業(yè)務計劃BP的流程框架
 ◇ 年度業(yè)務計劃（BP）模板提綱
 ◇ 年度業(yè)務計劃BP之行動計劃匯總
4.5.、戰(zhàn)略落地和戰(zhàn)略解碼（BEM）
4.5.1、抓住戰(zhàn)略機會點的關鍵要素
 ◇ HW如何抓住戰(zhàn)略機會點之案例分享
 ◇ HW抓住戰(zhàn)略機會點之關鍵要素
 ◇ 戰(zhàn)略落地思路：通過戰(zhàn)略管理流程推動戰(zhàn)略高效且有效地落地
 ◇ 從“虛”到“實”:  戰(zhàn)略到運營逐層分解
 ◇ 以客戶為中心的流程化戰(zhàn)略與運營管理體系
4.5.2、價值創(chuàng)造決定價值分配(KPI制定)
 ◇ 核心原則：價值創(chuàng)造決定價值分配
 ◇ 每個運營驅動因素以及價值都會受到公司各個層級實施的戰(zhàn)略和關鍵舉措的影響
 ◇ 財務和價值驅動業(yè)務設計相掛鉤，業(yè)務設計的組成部分是選擇能夠創(chuàng)造價值的投資的基礎
 ◇ 價值驅動樹狀圖——與業(yè)務設計相掛鉤
 ◇ 價值驅動樹狀圖——與KPI相掛鉤
 ◇ 將最為至關重要的KPI匯集在一起，建立管理儀表盤
4.5.3、戰(zhàn)略解碼步驟和方法（BEM）
 ◇ 戰(zhàn)略管理體系中的“兩次戰(zhàn)略解碼”
 ◇ 業(yè)務戰(zhàn)略執(zhí)行力模型BEM
 ◇ 引入BEM方法的效果：極大提升戰(zhàn)略執(zhí)行和落地
 ◇ BEM戰(zhàn)略解碼邏輯
 ◇ BEM戰(zhàn)略解碼“六步法”
 ◇ 第1步：明確戰(zhàn)略及戰(zhàn)略描述
 ◇ 第2步：導出中長期關鍵戰(zhàn)略舉措（CSF）
 ◇ 第3步：導出戰(zhàn)略衡量指標
 ◇ 第4步：年度業(yè)務關鍵措施&目標導出
 ◇ 第5步：年度業(yè)務關鍵措施&目標分解
 ◇ 第6步：年度重點工作導出