一、管理角色定位

分組討論：管理者應該做什么？

管理是什么

確定目標、組織實施、控制結(jié)果、持續(xù)改善

管理的六大基本環(huán)節(jié)

目標：科學的設計流程

計劃：做到可理解和可操作

組織：合理的調(diào)度與配置

領導：以人性的力量推動執(zhí)行

控制：精細化過程管理

優(yōu)化：持續(xù)改進執(zhí)行系統(tǒng)

管理者的價值定位

守業(yè)、創(chuàng)業(yè)

管理是一種服務

高層管理的價值定位

中層管理的價值定位

管理者的職能定位—在其位，謀其政

高層管理：重在決策

中層管理：重在組織

基層管理：重在執(zhí)行

管理者的角色定位

管理角色定位的誤區(qū)：管理者與骨干員工的區(qū)別

新任經(jīng)理的角色定位：學習、教練、充實

新晉經(jīng)理的四步定位法

示范、輔導、提升、改善

管理界定的五個關鍵問題

職業(yè)經(jīng)理人的自我修煉

表率、自律、學習、激發(fā)

管理的工作特征

目的性、有效性、系統(tǒng)性、創(chuàng)造性

授權(quán)管理

授權(quán)的意義

授權(quán)的五個要素：事項、范圍、對象、時間、監(jiān)督

授權(quán)的四個誤區(qū)

授權(quán)不足

授權(quán)過度

授權(quán)無防

授權(quán)忽視

理解分析——韓非子：

下君盡已之能、中君盡人之力、上君盡人之智

找出差距：作為管理者，我存在哪些問題？

工具：中高管理層任職的基準線

二、目標管理

小組討論：什么樣的目標管理，才是科學、合理的？

決策與目標管理

制定目標的五個步驟

調(diào)研、對標、平衡、量化、分配

團隊目標的設計

目標設計的SMART原則

目標設計的依據(jù)

什么是可執(zhí)行的目標

團隊目標分解的方法

魚骨圖——目標分解方法

現(xiàn)場演練：團隊目標樹（設立一個團隊小目標）

目標管理的PDCA

精益考核：目標達成的保障

風險預估—問題的前置處理

精益考核與員工績效改進

員工績效面談的GROW原則

小組討論：預估目標執(zhí)行風險，提前解決執(zhí)行“漏洞”

現(xiàn)場演練：如何與員工進行績效面談

三、制度的設計與執(zhí)行

保證組織運行的五大基本制度

分工—崗位職責

執(zhí)行—操作手冊、流程

協(xié)作—跨部門溝通制度

匯報—請示與批準之流程與權(quán)限

保障—工作紀律

制度創(chuàng)建的三種方法

主管領導創(chuàng)建

責任主管牽頭，跨部門創(chuàng)建

基層創(chuàng)建

制度的必備要素

目的、要求、內(nèi)容、適用條件、有效審批、執(zhí)行時間

保證制度執(zhí)行的程序與操作

教育、試用、規(guī)化、檢查

什么樣的懲罰手段最有效

揚善于公庭，規(guī)過于私室

客戶化的流程規(guī)劃

客戶化工作模式的意義

讓客戶成為團隊永遠的推進器

系統(tǒng)的客戶化

流程與最終效果的對接

上游和下游雙向負責

現(xiàn)場演練：課程學習制度、審批、執(zhí)行官

四、管理溝通與工作協(xié)同

分組討論：在實際工作中，你與上司、下屬的溝通遇到的挑戰(zhàn)有哪些？

分組討論：小組每人列舉企業(yè)中的溝通障礙案例

什么是管理溝通

管理溝通的概念

管理溝通的類型

管理溝通的“三座大山”

管理溝通的原則

同理心、及時、主動性

溝通形式?jīng)Q定溝通效果

什么是直線溝通（例：郵件溝通）

如何營造溝通氣氛

如何控制議題

如何形成雙贏的溝通成果

案例討論：從議題矛盾開始，到情緒矛盾結(jié)束

管理溝通的基本要求

信息的有效傳達

探詢意見、積極反饋

理解

確認、達成一致

溝通中的引導與提問技巧

如何疏導內(nèi)部的溝通堵塞

部門內(nèi)部溝通的疏導

跨部門溝通的疏導

管理溝通中的主動與被動

哪些溝通應該領導主動

哪些溝通應該下屬主動

良性溝通的六大準則

小組討論：

如何「處理上司調(diào)派自己部屬工作的情況」？

如何「面對有能力但不聽話的部屬」？

小組分享：用最近的一件事，來描述工作協(xié)同

如何提高述職效率

述職中存在的問題

述職報告的構(gòu)成與關鍵內(nèi)容

口頭述職的三個要點

工作協(xié)同的要求

確定責任主管的

對系統(tǒng)效率是有益的

實現(xiàn)成本是偏低的

責任關系人都參與的

任務同步推進的

管理者的協(xié)同工作方法

描述清晰的任務目標

任務推進的時間協(xié)同—甘特圖

召集干系人會議

過程的控制和協(xié)調(diào)

協(xié)同效果總結(jié)

現(xiàn)場演練：“群策群力”溝通模式的操作（確定一個任務）

團隊的沖突管理

低烈度沖突

團隊沖突的分類與處理尺度

處理沖突的方法

五、團隊激勵

需求層次論—認識你的員工

員工的期望測試

什么是雙因素激勵

小組討論：2009年，富士康員工的跳樓事件

激勵管理的理論

馬斯洛的五種需要層次理論

奧爾德弗的ERG理論

麥格雷戈的XY理論

赫茨伯格的雙因素理論

斯金納的強化理論

戴維·麥克利蘭的成就需要理論

目標設定理論

激勵的五大原則

目的原則、公平原則、系統(tǒng)原則、時機原則、清晰原則

激勵手段的權(quán)衡與選擇

物質(zhì)激勵、精神激勵、正激勵、負激勵

增強員工的成就感

成就感是工作的第一驅(qū)動力

如何創(chuàng)造“成就感”

激勵的時間效用

柔性激勵的“九陽真經(jīng)”

任務激勵法——設定目標，鼓勵挑戰(zhàn)

授權(quán)激勵法——合理放權(quán)，爭取雙贏

信任激勵法——相信下屬，增強回報

榜樣激勵法——樹立標桿，激發(fā)斗志

情感激勵法——真心相處，攜手共進

榮譽激勵法——揚美于眾，催人奮發(fā)

競爭激勵法——優(yōu)勝劣汰，適者生存

知識激勵法——發(fā)現(xiàn)自我，揚長補短

生涯激勵法一一暢想人生，步步高升

激勵“永動機”

人的終極快樂：成就感

快樂積分：催生持久的成就感

營造正面的工作氛圍

團隊心理健康

員工的壓力管理

員工的情緒管理

非工作關懷

小組分享：激勵的方法與個人體會

六、持續(xù)改善團隊效能

小組討論：精益生產(chǎn)管理模式解決了哪些問題？

精益管理的意義

什么是精益管理

精益管理的價值在哪里？

組織成長的瓶頸

什么是組織定勢

如何突破組織定勢

管理創(chuàng)新力

管理不進則退

如何培養(yǎng)管理的創(chuàng)新能力

管理問題的分析方法

創(chuàng)新管理的機制建設

七、如何培養(yǎng)下屬

背對背調(diào)查：你對培養(yǎng)下屬存在哪些顧慮？

三種團隊的比較

下屬不能，主管能

下屬能，主管也能

下屬能，主管高

管理者的“自我蒙蔽”

管理者靠什么確立地位

下屬的無能可否突出主管的優(yōu)秀

親力親為=縱容和溺愛下屬

培養(yǎng)下屬的胸懷

領導看下屬的視角

信任是無限的力量

培養(yǎng)下屬是一種長期投資

下屬的進步是領導成長的希望

鼓勵嘗試，控制失敗的風險

因人設事，人盡其才（聯(lián)想）

分組討論：在哪些情況下，你應該對下屬進行輔導？

培養(yǎng)下屬的方法

崗前系統(tǒng)培訓：心態(tài)、技能、認知、能力

崗位示范和指導：隨時隨地

多看優(yōu)點，幫助改進

因材施教

讓下屬參與決策過程

管理接班人的培養(yǎng)：臨時管理授權(quán)

培養(yǎng)核心團隊

管理替代機制

案例分析：韋爾奇的接班人制度

八、學習效果驗收