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破冰案例研討

某主機廠逆向研發模式面臨的困境

總結企業在產品研發上遇到的共同問題

技術創新面臨的四大坑

什么是新產品開發流程

引發學員思考在項目管理中如何建立和統籌這些能力

新產品開發的關鍵能力

1

項目和項目管理的概念

什么是項目（Project）及項目的特征

幫助學員建立基本的項目管理知識，為后續的內容打基礎

練習一：識別項目與非項目

項目的三重約束

項目管理及其發展

項目管理的五大過程

項目管理九大知識領域

項目與運營的區別

2

結構化的同步開發流程

流程需要優化的征兆

強調結構化便于提高工作的重復性

新產品開發流程的結構化

流程非結構化和結構化的平衡

產品開發流程階段劃分

案例：汽車產品開發流程

新產品開發流程與項目管理的關系

梳理新產品開發流程與項目管理流程如何對接

產品開發流程與項目管理的活動對應

產品開發流程與項目管理相輔相成的關系

3

新產品開發項目管理的實施：流程篇

產品開發三大流程與項目管理

新產品開發項目管理的三大元素：流程、組織和工具

提出課程的主題

項目管理六大流程之一：項目需求流程

貫穿項目周期的關鍵流程

需求管理：需求基線鏈

實現從需求到系統方案的工具之一：$APPEALS分析法

案例：客戶$APPEALS要素

Kano模型分析：客戶需求的分類

$APPEALS方法的具體步驟

實現從需求到系統方案的工具之二：QFD

質量屋的信息元素

案例分析：QFD

分組練習二

練習如何識別項目需求

需求管理的溝通方式

項目管理六大流程之二：項目計劃流程

把項目需求轉化為有序的工作

計劃制定及管控的流程

制定計劃的**步：工作分解結構（WBS）

WBS活動定義及項目交付物

WBS的分解方法和分解標準

案例：某產品的WBS

分組練習三

練習如何編制WBS

制定計劃的第二步：活動排序

形成進度計劃

制定計劃的第三步：估算活動工期

工作活動的時間參數

模板：規范化的活動與經驗數據庫

規模、工作量估計常用方法

關鍵路徑分析

一個完整的計劃內容

范例講解

計劃制定的要素

流程分級與計劃分層

計劃與組織、人員的對接

項目計劃的層次性

制定計劃的第四步：資源、預算分配

資源管道管理

制定計劃的第五步：項目計劃的監控

項目計劃控制時機及方式

計劃監控點設置的原則

制定計劃的第六步：工作計劃的調整

項目管理六大流程之三：項目機會與風險流程

在冒險中尋找機會

風險管理模型

風險識別

兩類主要的項目機會和風險

產品風險類別

風險評估矩陣和決策矩陣

制定風險管理計劃

模板：風險管理計劃

風險控制及監控

分組練習四

練習如何進行項目風險識別、評估和響應

項目管理六大流程之四：項目控制流程

是對流程的控制

配置管理

項目質量控制的基本活動

產品設計和測試

分組練習五

練習如何進行項目質量控制

項目成本管理

轉變產品成本控制的思路，將控制點落在設計階段

產品開發過程中的成本策劃

開發階段成本分解重點

將成本差異轉變為開發課題

物料成本的控制：前期采購

在新產品開發項目中整合采購，將產品需求傳遞至供應商

前期采購的啟動

采購流程與供應商前期參與

新產品開發項目小組與采購的互動

成本策劃的基本原則

項目控制的工具：設計評審和驗證

設計評審時機及內容

分組練習六

練習如何編制設計評審表

設計評審的流程與結論

項目管理六大流程之五：項目狀態流程

清楚到達項目目的所經歷的過程

項目狀況包括的內容

識別偏差：項目狀況審查

項目狀況進展與建議的溝通方式

模板：A3報告（匯報計劃進展型）

項目變更管理模型

變更類型與變更評估的團隊及評估維度

項目管理六大流程之六：項目糾正措施流程

解決偏差

糾正措施的備選方案

選擇有價值的解決方案

項目糾正措施的溝通方式：

模板：A3報告（提出建議型）

流程篇小結：將正確的產品轉化為穩定的產品

4

新產品開發項目管理的實施：組織篇

項目組織類型及其比較

回顧常見的幾種項目組織類型

項目管理辦公室（PMO）的職能

幫助企業對照自己的需求，建立合適的PMO

項目管理辦公室（PMO）的演進路線

項目團隊的組建

項目選擇的選擇與評估

項目啟動方式

模板：項目任務書（Project Charter）

項目團隊：定義項目經理的角色、責任和授權

項目經理應具備的能力

項目成員的招募與培訓

項目成員的職責分工

案例說明

項目團隊管理的關注點

案例分析：項目組織與項目團隊