互聯(lián)網(wǎng)思維下的管理創(chuàng)新

課程背景：
得益于中國的人口紅利影響，移動互聯(lián)網(wǎng)在中國得到了高速發(fā)展，在過去的3年，以互聯(lián)
網(wǎng)為代表的“新經(jīng)濟”，開始與中國的“舊經(jīng)濟”分道揚鑣，這體現(xiàn)在資本市場上，也體現(xiàn)
在實體經(jīng)濟中。中國經(jīng)濟處于減速通道，傳統(tǒng)企業(yè)陷入困境，而互聯(lián)網(wǎng)公司去加速發(fā)展
，一片繁榮。更為明顯的是，互聯(lián)網(wǎng)開始顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，并且以比美國更加迅猛的態(tài)勢
沖擊著經(jīng)濟，甚至產(chǎn)生了一些破壞性。由于中國經(jīng)濟在很大程度上還沒有建立起完整的
市場經(jīng)濟體系，國家仍然干預(yù)和壟斷著經(jīng)濟命脈，互聯(lián)網(wǎng)公司高度競爭，快速創(chuàng)新，傳
統(tǒng)行業(yè)如何應(yīng)對，一時間令人猝不及防。
互聯(lián)網(wǎng)是一種思維、一種技術(shù)，還是一個時代：無論你認識不認識，融入不融入，你都
避不開對你生活方式，交往方式，勞動價值創(chuàng)造方式的影響！作為一個新時代，任何人
都應(yīng)順勢而為，而不能逆市而動。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)的管理模式都不奏效了，現(xiàn)在必須去打造新的。這個其實是個機遇
也是挑戰(zhàn)。沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。——海爾集團張瑞敏
你是否還在踐行或堅守早已過時的管理范式－－宣揚19世紀發(fā)明的管理哲學(xué)、采用20世
紀中期的管理流程－－100多年前泰勒、韋伯的科層管理，而運用的高新技術(shù)則來自于新
生的21世紀。 ——《管理大未來》作者加里·哈默
目前的管理模式大多是工業(yè)時代的產(chǎn)物，建立在泰勒或韋伯的思維之上，形成紀律、精
準、經(jīng)濟、理性和秩序，抹殺了藝術(shù)、創(chuàng)意、勇敢與銳氣，員工禁錮在“半專制組織”內(nèi)
，喪失想象力、開創(chuàng)性和靈活變通的能力。本課程旨在將互聯(lián)網(wǎng)思維融入管理中，提升
企業(yè)的創(chuàng)新力和利潤力。

課程收益：
? 運用實際案例講述移動互聯(lián)網(wǎng)革命的到來，詳細介紹互聯(lián)網(wǎng)革命的本質(zhì)。
? 闡述傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，了解互聯(lián)網(wǎng)的兩大方向與三大商業(yè)模式。
? 掌握互聯(lián)網(wǎng)思維的9大模式，學(xué)會把握移動互聯(lián)網(wǎng)思維的趨勢及規(guī)律。
? 學(xué)會用互聯(lián)網(wǎng)思維去重構(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)。

課程時間：1天；6小時/天
授課對象：企業(yè)董事長，總經(jīng)理等企業(yè)決策層；傳統(tǒng)企業(yè)中高管管理者
授課方式：案例分享，示范演練，小組討論，視頻教學(xué)，頭腦風(fēng)暴

課程大綱
第一章：互聯(lián)網(wǎng)時代給傳統(tǒng)企業(yè)的4個預(yù)警
1.過去的成功
案例：柯達之死
2.路徑的依賴
案例：諾基亞之困境
3.增長的放緩
案例：李寧一切皆有可能
4.結(jié)構(gòu)的變化
案例：福特、通用、豐田和大眾成功路徑

第二章：領(lǐng)導(dǎo)者的互聯(lián)網(wǎng)思維
1.一切以用戶為中心——用戶思維
案例：三只松鼠如何快速成為堅果第一品牌？
2.匠人精神/一根筋思想——極致思維
案例：蘋果為何可以賺取智能手機行業(yè)絕大部分的利潤
3.做減法——簡約思維
案例：凡客陳年的困境，華為手機的崛起
4.快速迭代——迭代思維
案例：三星迅速崛起，日企日漸衰落
5.堅持到質(zhì)變的“臨界點”——流量思維
案例：創(chuàng)業(yè)企業(yè)說，不怕BAT抄襲，就怕他們不來收購
6.將數(shù)據(jù)作為核心資產(chǎn)——大數(shù)據(jù)思維
案例：大數(shù)據(jù)的應(yīng)用領(lǐng)域——教育領(lǐng)域
7.構(gòu)建多方共贏的平臺生態(tài)圈——平臺思維
案例：動車理論與海爾的人單合一雙贏模式
8.重塑產(chǎn)業(yè)格局——跨界思維
案例：馬云說，你們的職責就是滅了淘寶

第三章：互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)導(dǎo)工作的變化
1.互聯(lián)網(wǎng)時代，領(lǐng)導(dǎo)者的七個挑戰(zhàn)
1）人人都有自己的聲音
2）能力遠比頭銜重要
3）自愿的付出與投入
4）來自低層的力量
5）權(quán)力是流動的
6）所有的事情非中心化
7）決策是大眾做出來
2.贏取挑戰(zhàn)的四個轉(zhuǎn)變
1）上司更多傾聽專家下屬的——顛覆過去的權(quán)威
2）后喻時代長輩向晚輩學(xué)習(xí)——人人都是專家
3）讓聽得見炮聲的人做決策——最接近答案的在一線
4）用高馬斯諾需求層次理論——自我實現(xiàn)的時代
3.互聯(lián)網(wǎng)思維下領(lǐng)導(dǎo)者的四個特質(zhì)
1）贏取粉絲：你是真正的領(lǐng)導(dǎo)嗎？看看有沒有粉絲！
2）創(chuàng)造三感：參與感、尊重感、成就感
3）憂患意識：建設(shè)性焦慮——絕不會等到風(fēng)暴雪來時
4）謹言慎行：人人都是自媒體
4.如何領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)式企業(yè)
案例：小米如何領(lǐng)導(dǎo)團隊快速決策？
案例：馬云如何領(lǐng)導(dǎo)團隊創(chuàng)建阿里帝國？

第四章：互聯(lián)網(wǎng)時代執(zhí)行力的六個轉(zhuǎn)變
1.多強調(diào)員工智慧，少強調(diào)員工服從
——不再是員工的手腳，而是員工的頭腦
2.多強調(diào)“人”本身，少強調(diào)“事”本身
——工作不僅是一種謀生手段，還是生命的一部分
3. 多強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)責任，少強調(diào)員工責任
——員工的“借口”是領(lǐng)導(dǎo)研究的主題
4.多強調(diào)團隊機制，少強調(diào)員工心態(tài)
——缺乏制度與流程的公司，越強調(diào)心態(tài)
5.多強調(diào)個人利益，少強調(diào)公司利益
——市場經(jīng)濟首先考慮的是個人利益
6.多強調(diào)員工優(yōu)勢，少強調(diào)員工劣勢
——木桶原理與木匠思維
案例：小米和華為公司核心競爭力研究
討論：重點關(guān)注優(yōu)秀員工還是落后員工

第五章：人才之道——要平臺化，非中心化
1.人力資源管理面臨4個新沖擊
1）去關(guān)鍵指標，去績效考核
2）去管理層級，去威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)
3）去人才所有，去企業(yè)忠誠
4）去權(quán)力集中，去利益獨享
2.互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理6個轉(zhuǎn)變
1）員工與客戶無邊界，共創(chuàng)價值
2）基于數(shù)據(jù)并用數(shù)據(jù)說話和決策
3）管理無邊界、企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)
4）溝通無極限、情感超鏈接
5）精準選人、適才適崗
6）小人物、大貢獻
3.互聯(lián)網(wǎng)時代“培訓(xùn)有用“論
4.企業(yè)培訓(xùn)4個新思路
1）讓用戶生成內(nèi)容
2）讓群眾教育群眾
3）讓培訓(xùn)平臺化
4）讓學(xué)習(xí)碎片化
5.讓培訓(xùn)更具互聯(lián)網(wǎng)思維的6個建議
案例：京東大學(xué)怎樣培訓(xùn)6萬員工？
案例：淘寶大學(xué)如何用互聯(lián)網(wǎng)思維做培訓(xùn)？