培訓(xùn)對象

企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、IE經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理

課程收獲

1. 總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題；
2. 掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變；
3. 了解從技術(shù)走向管理的五個好習(xí)慣（結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）
4. 掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧；
5. 掌握走上管理

課程大綱

第一章 從技術(shù)走向管理的角色轉(zhuǎn)換和要求

1)為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）

案例討論：技術(shù)走向管理的煩惱

2) 技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型

3) 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型

企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置

研發(fā)管理的分類（預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同）

有哪些技術(shù)管理職位

4) 技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）

5) 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)

6) 角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析

自己解決問題到推動他人解決問題

剛性和彈性的掌握

從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；

從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；

從好人到灰人的轉(zhuǎn)變；

從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化到管理人性化的轉(zhuǎn)變；

從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；

從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變

從追求個人成就感到追求團(tuán)隊成就感的轉(zhuǎn)變

從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變

8） 角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）

9） 演練與問題討論

10） 組織管理的5個原則

第二章 從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣

1) 習(xí)慣的價值與培養(yǎng)

2) 習(xí)慣與原則

3) 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向

過程和結(jié)果的關(guān)系

4) 習(xí)慣之二：綜觀全局

綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）

研發(fā)型團(tuán)隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）

5) 習(xí)慣之三：聚焦重點

6) 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢

7) 習(xí)慣之五：集思廣益

因為差異（四個層次）所以要集思廣益

沖突的破壞性和建設(shè)性

集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法）

第三章 如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通

1) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性

2) 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型

3) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）

4) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點、方式、方法與技巧

5) 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考

6) 向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具

7) 匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類

8) 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問？

9) 什么是數(shù)據(jù)報表，什么是管理表報

10) 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求

11) 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬

12) 如何做個成功的下屬

13) 研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進(jìn)的三個要點

第四章 從技術(shù)走向管理技能之一：目標(biāo)管理與計劃擬定

1) 目標(biāo)對我們的影響

2) 個人目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)的關(guān)系

3) 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)

4) 目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化）

5) 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、案例、練習(xí)

6)平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例

7)各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容

8)績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法

9) 計劃的種類和特性

10) 制定有效計劃的步驟

11) 研發(fā)流程與計劃的關(guān)系

12) 研發(fā)項目計劃制定的流程

13) 制訂計劃的工具（PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT）

14) 計劃管理的過程

15) 計劃的實施與跟進(jìn)

16) 案例：部門工作計劃的制訂與管理

第五章 從技術(shù)走向管理技能之二：分派工作與控制

1)分派部屬工作的原則和步驟

2)目標(biāo)共享與任務(wù)分配

3)分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）

4) 給部屬空間（猴子管理、授權(quán)的五個原則）

5) 角色演練 10 分鐘：管理五層級互動（體驗：目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）

6)控制方法 ~ 工作監(jiān)督

7)控制的原則

8)控制的階段

9)企業(yè)常見的控制工具（工具硬件和軟件工具）

10)使用控制工具的原則

11)控制幅度

12)思考題：控制不足或控制過多對部屬有何不好

13) 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？

第六章 從技術(shù)走向管理技能之三：授權(quán)與激勵

1)什么是授權(quán)，授權(quán)的層次有哪些

2) 有效授權(quán)的6步驟

3) 對部屬授權(quán)的原則

4) 何種工作可授權(quán)

5) 授權(quán)不足或授權(quán)太多各有什么危害

6) 案例：主管授權(quán)之后反而工作效率降低，為什么？

7) 什么是反授權(quán)

8) 研討題：如何處理部屬的推卸責(zé)任或反授權(quán)問題

9) 管理人員對激勵的認(rèn)知測試

10)現(xiàn)代激勵的三個基本理論

11) 馬斯洛需要五層次理論

12) 員工激勵技巧十二招

13)視頻案例：經(jīng)理人的一分鐘激勵技巧

14)視頻案例：部屬的工作表現(xiàn)每況愈下，如何激勵

15)什么是負(fù)激勵，負(fù)激勵對部屬的利弊

16) 案例：某五百強(qiáng)企業(yè)的激勵機(jī)制

17) 激勵的五種力量

18) 案例：一般管理者常犯的5種錯誤激勵

第七章 從技術(shù)走向管理技能之四：團(tuán)隊建設(shè)與沖突管理

1)什么是真正的團(tuán)隊

2)團(tuán)隊的建立與發(fā)展

3)高績效團(tuán)隊的特征

4)什么是管理中的問題

5)團(tuán)隊沖突的定義與沖突的產(chǎn)生

6)沖突管理方法技巧

7)解決問題的思維模式

8)推動團(tuán)隊解決問題的注意事項

9)案例: 某企業(yè)的沖突管理

10)游戲：踩紙過陣”（體會團(tuán)隊目標(biāo)，戰(zhàn)略，執(zhí)行力，共識的形成）

第八章 從技術(shù)走向管理技能之五：情境領(lǐng)導(dǎo)

1)由管理到領(lǐng)導(dǎo)

2)心與術(shù)

3)如何判斷四類員工

4)如何針對四類員工采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

練習(xí)1：員工的工作準(zhǔn)備度判定方法

練習(xí)2：領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為分析

5)管理人員是否知道自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，部屬是否尊重你

6)情境領(lǐng)導(dǎo)模式

視頻案例1：告知式S1

視頻案例2：推銷式S2

視頻案例3：參與式S3

視頻案例4：授權(quán)式S4

7)研討題：面對不同的部屬，你該采取哪種領(lǐng)導(dǎo)模式最有效

8)領(lǐng)導(dǎo)工具：告知、推銷、參與、授權(quán)的運(yùn)用方法