非人力資源經理的人力資源管理

課程背景：

無論是組織哪一層級的管理者，其管理任務就是兩個方面，一是完成任務，二是關注于人。管理者個人本身就應該是具有人才管理的技能，否則他就不是一個稱職的管理者。當下的經營管理環境下，人在組織中的意義已經從過去資源的視角轉變為資本的視角，這是一個從成本控制到財富增值的轉變。所以管理者的最大職責就是如何高效的利用好人這個財富去實現企業價值增值。一個富有生命力和戰斗力的企業，他的人力資源工作是會置于企業戰略地位的，同樣，一個優秀的管理者，也會把人力資源工作放在自己核心的工作任務中。

課程目標：

讓人力資源部門的管理者不再聽到以下的隔空懟：

● 我部門總是缺人，人力資源部門怎么還沒招到?

● 人力資源部怎么選人的，剛來幾天就走了，煩不煩?

● 90后的群體真的傷不起，用起來真麻煩？

● 新來的員工不勝任，人力資源部怎么培訓的?

● 考核是人力資源部門的事兒，為啥老要我們提指標報數據!

● 員工老是抱怨工資低，人力資源部門怎么定薪的？

● 員工能力不勝任，人力資源部招的什么人？

讓業務部門的管理者們徹底明白：

● 人力資源工作該誰干?

● 我應該履行什么樣的人力資源管理職責？

● 原來選什么樣的人都操之我手

● 原來我的的職位不僅僅是完成任務，還必須關注于人

● 改進我的員工表現就是我的職責使命

● 先搞定人的事兒，才能真的搞定事的事兒

課程模型：

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：企業總經理、中層管理干部、高級主管，以及人力資源管理工作者

課程方式：實戰演繹、案例分析、現場訓練、經驗分享、答疑

課程工具及方法：

5大主題、28個內容、77個知識點

9項人才管理工具

3份人才管理手冊

1套測評系統使用

課程大綱

第一講：管理者首先必須關注于人的真相

導入：非人培訓的認知：剖析大多數非人培訓的開場白

“人力資源管理不僅僅是HR部門的事情，業務部門的管理者也要參與其中”

一、從管理者的四個轉身場景說起

1. 技而優則仕

2. 資歷深則仕

3. 剩者為王

4. 空降兵

二、不同層級的管理者三大技能的側重點解析

1. 技術性技能

2. 人際性技能

3. 格局性技能

三、管理者經營管理層面的六大職責——企業“盈利動力三角”解析

1. 經營層面：目標、業績、利益

2. 管理層面：賦能、文化、領導力

四、管理者與人才戰略的深度鏈接

1. 人力資源工作的終極價值是打造人才供應鏈：有沒有、好不好

2. 從人力資源的三大原罪來看非人部門的應對

1）不知不覺扮演救世的神仙

2）常懷密聯業務的幻覺

3）掉入員工滿意度的陷阱

第二講：求才選賢——選到對的人

互動：找優秀的人還是合適的人？

一、選人是個技術活：三個畫像要清晰

1. 企業畫像：奔頭、干頭、勁頭、甜頭

2. 崗位畫像：職責、勝任素質模型、簡歷標桿

3. 人才畫像：德、才、價值觀認同

演練：選擇你的一個下屬崗位崗位進行崗位畫像

二、不同的企業發展戰略類型下的招聘策略

1. 防御型戰略：發展期招聘策略

2. 探索型戰略：發展—穩定期的招聘策略

3. 分析型戰略：穩定期的招聘策略

互動：企業屬于那種戰略類型，對應的招聘策略與實際有什么差別？

三、篩選簡歷，你是不是老司機？

1. 應聘者的簡歷中，有哪些玄機？

2. 篩選簡歷的五條警醒

3. 15秒完成簡歷篩選是怎么辦到的？

4. 簡歷提取三個關鍵要素作為面試問題

工具：《簡歷篩選與分析手冊》

四、抓住面試的關鍵點

討論：電話面試到底為了啥？

1. 四個維度判斷應聘者得穩定度

1）求職動機

2）客觀因素

3）個性特質

4）匹配度

2. 身懷六脈神劍，面試所向披靡

1）少沖劍—引入式問題：漸入佳境

2）少澤劍—動機式問題：意欲何為

3）中沖劍—行為式問題：窮追猛打

4）商陽劍—應變式問題：暗藏玄機

5）關沖劍—情境式問題：身臨其境

6）少商劍—壓迫式問題：兵不厭詐

演練：結構化面試演練

工具：《29類通用面試問題指南手冊》

五、關注求職者職業價值需求

測評：通過系統《職業價值需求識別》測評，模擬解讀報告

1. 了解求職者的8種職業價值需求

六、面試官的關鍵畫像

1. 能面試

2. 會面試

3. 高效面試

七、內推不是你想象

1. 社招內推

2. 校招內推

古人識人大法賞析：莊子識人九法；諸葛亮的知人七法；曾國藩相人察人術

第三講：輔導有方——育好來的人

導入：子賤治縣-彈琴作樂背后的真相

工具：喬哈里視窗

一、管理者培訓下屬的捫心四問

1. What——何為培養下屬

2. Why——為什么要進行對下屬培養

3. Who——誰來進行下屬培養

4. Which——什么樣的員工需要重點培養

二、培養下屬的三層次利好

1. 對于組織

2. 對于管理

3. 對于員工

三、培養下屬四步走

1. 覺察：感受被教練者能量狀態

2. 分析：能量層級的識別與重新定義

3. 干預：換一種思維方式

4. 渲染：調動情感動力

四、針對性輔導六步法

1. 告知 2. 示范 3. 模仿 4. 改善 5. 固化 6. 創新

方法：對下屬五種能力的培養方法

五、育人是個系統工程

1. 不同層級員工培訓需求識別

1）基層員工：能力提升、領導認可

2）中層員工：績效達成、團隊提升

3）高層員工：利潤上升、市場取勝

2. 基中高層的培訓需求怎么獲得？

1）基層員工：三個問題就搞定

2）中層員工：三步三問見真章

3）高層員工：匯報調研是情商

3. 戰略推演構建培訓體系

1）從戰略目標到人才挑戰

2）從人才挑戰到人才培養

3）從人才培養到培訓體系

演練：從公司今年的戰略目標推演培訓需求

六、五大工具讓企業人才培養緊貼業務

1. 空降兵生存寶典

2. 產品說明書

3. 動態問題挖掘工具

4. 客戶化運營工具

5. 能量開發工具

演練：梳理你所管轄的下屬崗位生存陷阱，制定生存寶典

工具：新員工369跟蹤問題清單、新員工在崗學習跟蹤手冊

第四講：知人善任——用好在的人

導入：從毛主席為延安抗日軍政大學所題校訓說起：團結、緊張、嚴肅、活潑

一、清晰定位關鍵崗位

1. 關鍵崗位的定義

2. 關鍵崗位的兩大界定策略

1）產品競爭戰略

2）區域競爭戰略

二、目標任務的設定與分解

工具解讀與演練：目標策略式解析模型；年度目標任務分解演練

三、目標任務的明確與下達

1. 目標任務指令的七要素（5W1H1L）

2. 下達目標任務的五大技巧

案例研討：留下女職員加班的方法

工具：下達任務的3W1F工具

四、目標任務的落地與追蹤

工具解讀與演練：WBS工作分解結構；RASCI 責任矩陣

五、目標任務的實現與回顧

工具解讀與演練：項目復盤迭代經驗；里程碑事后回顧AAR；高效會議技法問題清單

六、如何通過輔導提升業績

1. 績效目標輔導的技巧：GROW模型

角色扮演：運用 GROW技術進行提問——輔導下屬接受目標并提出可行方案

2. 績效反饋輔導的技巧：漢堡包法

角色扮演：如何輔導績效不佳的員工

3. 不同員工績效輔導的策略

第五講：成就利他——留住要的人

討論：在各位的管理意識中，90后/95后員工是怎樣一群人？

一、員工離職的136定律和232原則

二、員工留不住的兩個原因

1. 賺得不夠多

2. 工作不夠爽

案例：從350個離職員工的訪問結果看企業留人的方向

三、薪酬績效的兩個層面

1. 薪酬設計的講究：不要坐看風云，而要攪動風云

2. 績效管理的根本：既要好好學習，也要天天向上

四、激勵體系解決工作不夠爽

1. 四類激勵方式的解讀：成就激勵、能力激勵、環境激勵、物質激勵

2. 從人在企業中的5步前進路徑看留人奧決

第一步：進入：選你是因為你投緣

第二步：學習：績效與套路共生

第三步：成長：激情與動力并行

第四步：晉階：我在和我愛都因為值得

第五步：個人實現：我的明天我要看得到

工具：員工IDP（個人發展計劃表）

3. 四類人才的激勵對策

工具：12類激勵清單

五、與新生代員工的和諧共處

1. 我的成績你要認可，我的心情你要照顧

2. 交給我干你就要放心，不懂我會問

3. 我不僅僅只需要工作，我還有很多事情要做

4. 只要我愿意，赴湯蹈火也在所不辭

工具：員工愛你的101個理由