【培訓(xùn)對象】 
班組長 

【培訓(xùn)收益】 

課程大綱：

第一天
第1部分角色認(rèn)知篇（上）
班組管理的概念
班組長的地位和使命
班組長的具體職責(zé)
班組長的素質(zhì)要求
從員工到班組長管理角色的轉(zhuǎn)變
從技術(shù)型人才到管理型人才
案例分享

第2部分角色認(rèn)知篇（中）
確定轉(zhuǎn)變的類型，從而理解你所面臨的挑戰(zhàn)和機遇。
班組長的三種心態(tài)
案例破冰：
你的目標(biāo)定位是什么？
員工到班組長------角色轉(zhuǎn)變的困難
班組長角色定位
班組長角色轉(zhuǎn)變
班組長角色分析
班組長責(zé)任
案例研討：尋找標(biāo)點
班組長職權(quán)分解
評估自己的弱點
識別常見的"轉(zhuǎn)變陷阱"，避免脫離軌道
做十大管理能力問卷測試
實作與分析
做性格測試問卷
實作與分析

第3部分角色認(rèn)知篇（下）
加速學(xué)習(xí)：富有成效地學(xué)習(xí)，加速轉(zhuǎn)變過程
班組長的培訓(xùn)內(nèi)容
班組長的知識結(jié)構(gòu)
班組長的技能結(jié)構(gòu)
有效授權(quán)技巧
授權(quán)的概念
通過授權(quán)給班組長松綁
班組長不授權(quán)的理由
可以和不可以授權(quán)的工作有那些
有效授權(quán)的四步驟

第4部分工作教導(dǎo)篇
班組長教導(dǎo)能力的重要作用
班組長教導(dǎo)的正確理念
“教”與“導(dǎo)”的正確理解
班組長常犯的錯誤教導(dǎo)方法
新老員工不同的教導(dǎo)方法
工作教導(dǎo)四階段法
角色演練:正確教導(dǎo)示范與模擬
教導(dǎo)中的激勵鼓勵技巧
班組多技能工訓(xùn)練的特點與條件
班組多技能工訓(xùn)練的步驟
問題研討:員工為何不愿意做多能工

第5部分人際篇：有效溝通、高效協(xié)調(diào)
處理班組員工關(guān)系的重要性
創(chuàng)造令人愉快的人際氛圍
案例分析
溝通的類型與溝通的步驟
溝通的過程與溝通的障礙
員工人際風(fēng)格溝通技巧
高效溝通的“三步驟”
溝通中的看、聽、問、說的技巧
有效運用溝通化解員工的抵觸
WORKSHOP:現(xiàn)場溝通模擬演練
案例分析

第6部分人際篇：激勵員工、提升士氣
員工缺乏干勁的原因
激勵員工士氣的原則
激勵員工應(yīng)做好的幾件事情
激勵員工的幾種方式
正確運用“正激勵”與“負(fù)激勵”
班組長激勵員工的注意事項
班組長的自我激勵技巧
角色演練:現(xiàn)場的激勵模式
案例分享
案例分析:“工作改善分解表”的應(yīng)用
案例分析:平衡生產(chǎn)線改善
班組員工提案改善三步法
合理化建議與提案的區(qū)別
激活班組員工提案的方法
問題研討:提案箱為什么成了擺設(shè)
多產(chǎn)提案的方法和步驟
案例分析:“員工提案表”范本解析

第7部分人際篇：帶好下屬、留住下屬
班組長帶好員工的藝術(shù)
班組長管理員工的原則
當(dāng)好教練式的班組長
班組問題員工管理法則
案例分析:不合作的“刺兒頭”
案例分析:吊兒郎當(dāng)?shù)摹袄嫌蜅l”
做好新進(jìn)人員的管理
新員工流動原因及防范
案例分析:新員工輔導(dǎo)員制度解析
老員工流動原因及防范
任用好職業(yè)倦怠的“老員工”
案例:留住新人的技巧
案例:規(guī)避員工離職方法與技巧

第8部分人際篇：做好下屬、輔助上司
與上司處理好關(guān)系的原則
如何獲得上司的好感
向上司提意見的訣竅
冷靜應(yīng)對上司的批評
向上司匯報工作正確的方式
角色演練:班組長正確的工作呈報
從“匯報”到“回報”
從“制造問題”到“解決問題”
如何處理與上司的矛盾
問題研討:如何對上司說“不”？
做好下屬應(yīng)該注意的戒律

第9部分團(tuán)隊建設(shè)篇
如何加強團(tuán)隊建設(shè)
什么是工作團(tuán)隊
工作團(tuán)隊的類型
團(tuán)隊精神建設(shè)
團(tuán)隊建設(shè)技能訓(xùn)練
如何提升領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力的三項決定因素
領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)
提升領(lǐng)導(dǎo)力的策略

第10部分工作改善篇：班組長的一日管理
班前要準(zhǔn)備的事情
班中要準(zhǔn)備的事情
班后要準(zhǔn)備的事情
實例分享:《班組日清控制標(biāo)準(zhǔn)表》

第11部分工作改善篇：班組現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理
生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的定義和意義
班組標(biāo)準(zhǔn)化的推動
案例分析:標(biāo)準(zhǔn)工時范本解析

第12部分工作改善篇：卓越的現(xiàn)場品質(zhì)管控
你不可不知的質(zhì)量意識
質(zhì)量意識的四個陷阱
質(zhì)量實現(xiàn)的六大控制
重點關(guān)注產(chǎn)品直通率
PDCA的概念和應(yīng)用意義
PDCA解決問題八步法的步驟
案例分析

第13部分工作改善篇：班組現(xiàn)場改善管理
現(xiàn)場改善的基本原則
認(rèn)識與剔除現(xiàn)場IE七大浪費
案例分析:某生產(chǎn)線制作流程的改善
班組現(xiàn)場改善四步法
案例分析:“工作改善分解表”的應(yīng)用
案例分析:平衡生產(chǎn)線改善
班組員工提案改善三步法
問題研討:提案箱為什么成了擺設(shè)
多產(chǎn)提案的方法和步驟
案例分析:“員工提案表”范本解析

第14部分工作改善篇：班組現(xiàn)場改善管理
班組設(shè)備日常“三級保養(yǎng)”
案例:豐田設(shè)備“自主保養(yǎng)”三件事
班組自主維修“七步法”
案例:大眾設(shè)備搶修“三二一”法則
設(shè)備“三位一體”的點檢制度
案例:“設(shè)備維修履歷表”范本解析
設(shè)備管理的“五層防護(hù)線”
快速換型（模）“八步法”
案例分析:“快速換型表”范本解析