課程大綱

授課對象：省公司市場口的二、三級經理，數據部及業支二、三級經理、項目經理、以及相關的資深員工；以及地市公司領導及三級經理、項目經理、以及相關資深員工

授課時長： 2天

課程背景：5G的到來，將為網絡體系、和應用帶來一系列變革，怎樣構建適應5G市場的應用與場景是必須快速思考的問題。同時，運營商的數字化轉型，必然帶來一系列的業務模式、商業模式、生態模式、業態模式的重構，為此，必須在業務模式轉型、商業模式轉型、生態模式、業態模式的轉型之前為每位中高層管理人員和資深員工提供必要的思想準備、以及知識儲備。

課程目標：

**， 掌握5G的技術與標準，掌握5G的應用場景、掌握5G物聯網的應用

第二， 掌握新零售帶給我們的新業態的沖擊

第三， 掌握數字化轉型的本質與內涵；

第四， 掌握商業模式、生態與平臺的關系

第五， 了解姿態各異的生態與平臺模式，包含來自互聯網 產生的生態，來自新零售產生的生態、來自物聯網業務產生的生態、來自大數據應用產生的生態；

第六， 掌握樂視網生態構建的套路與模式

第七， 掌握生態與平臺的類型

第八， 掌握生態與平臺建設的基本原則

第九， 掌握數字化轉型，在各業務體系下產生的新生態與平臺

第十， 舉例：掌握政企轉型中，集成生態的構建模式與組織、運作的相應調整

課程大綱：

1 本質，數字化轉型，究竟轉什么？

1.1 數字化時代的本質，就是重構

1.1.1 控制了數據，控制了平臺、就控制了未來

1.1.2 問題，目前運營商在個人、家庭、政企都未控制數據平臺

1.2 數字化轉型的內涵，就是控制數據與平臺，其涉及六個層面

1..1 數字化的內容、與應用

1..2 數字化的營銷

1..3 數字化的IOT物聯網與信息化

1..4 數字化的…..

1.3 數字化轉型，必須要認知數據平臺的競爭模式

1.3.1 同業相殘，比比皆是

1.3.2 相殘的**后，就是兼并與重組

1.3.3 異業合作，阿里、京東異業領域的擴張

1.3.4 利用平臺構建壟斷，阿里構建的八大平臺

1.4 運營商的三大市場、三大業務必須構建兩個核心

1.4.1 研究完畢運營商的三大市場、與IOT，就會發現兩個控制的必然

1.4.2 控制，云 大數據平臺

1.4.3 控制，系統集成

板塊一、5G新技術、新應用

2 5G，來自潛在需求

2.1 5G需求，來自常態議題構建的驅動力

2.1.1 規模流量的高吞吐率

2.1.2 海量連接

2.1.3 移動互聯網應用的方興未艾

2.1.4 高速物聯網應用

2.2 5G需求，來自全新視角的需求

2.2.1 尤其是自動駕駛技術的誕生，催生高效響應

2.2.2 網絡融合技術需求的誕生（Wlan、衛星、2G/3G4G融合）

2.2.3 支撐互聯網應用的“云數據中心”與網絡體系全面融合

2.2.4 VR/AR，遠程醫療等新業務的誕生

2.3 提出5G標準的構建要求

2.3.1 大容量，1000倍以上現有連接規模

2.3.2 高速度，10G-100G的速率

2.3.3 大連接，100倍以上的連接點

2.3.4 快連接，毫秒級端到端的連接

2.3.5 高移動，支撐500公里以下物體移動

3 5G，全新架構（SDN網絡 EMC）

3.1 5G網絡發展總體視圖

3.1.1 5G發展，以及中國地區的進展

3.1.2 5G的網絡架構

3.1.3 5G核心網架構的變化：核心網云化，回傳納入DCI

3.1.4 5G時代的OTN綜合業務承載網

3.1.5 5G RAN，架構的變化：前傳、中傳和回傳

3.2 5G承載的七大需求

3.2.1 5G承載的需求：大帶寬

3.2.2 5G承載的需求：低時延

3.2.3 5G承載的需求：大帶寬（續）

3.2.4 5G承載的需求：高精度同步

3.2.5 5G承載的需求：靈活路由

3.2.6 5G承載的需求：網絡切片

3.2.7 5G承載網架構及關鍵技術

3.3 5G，拉動物聯網、大數據應用

3.3.1 5G NBIOT，可以覆蓋的物聯網應用無窮無盡

3.3.2 5G時代，基于場景的校園物聯網 大數據應用

3.3.3 5G時代，基于場景公共交通物聯網 大數據應用

3.3.4 5G時代，智能交通、無人駕駛成為可能

3.3.5 5G時代，智慧城市可以覆蓋更多的應用機會

3.3.6 5G時代，智慧家庭僅需要一張5G網

3.3.7 作為數字家庭的具體內容，可以構建5G智能抄表系統

3.3.8 家庭養老的遠程實時看護

3.3.9 5G NBIOT，支撐智慧公用事業的智能化

3.3.10 5G NBIOT，支撐城管管理（交通 治安 消防 城管）

3.3.11 5G時代，智能物流成為可能

3.3.12 5G時代，數字農業是可以實現的

3.3.13 5G時代，制造業互聯網全要素的運營（三維設計 VR ….）

板塊二、新商業模式、新生態模式

1 關系：商業模式、生態模式與平臺的關系

1.1 商業模式、生態、與平臺的四層關系

1.1.1 商業模式主導兩層關系

1.1.2 生態模式主導業務關系

1.1.3 平臺模式主導產業關系

1.2 何謂商業模式，它究竟扮演何種角色？

1.2.1 商業模式的定義

1.2.2 一個故事，引出樂視網的商業模式

1.2.3 從阿里，看其商業模式的構建

1.2.4 討論，為何12530，失敗了？

1.2.5 討論，為何飛信，失敗了？

1.3 何謂生態？何謂生態模式？它的角色是什么？

1.3.1 生態模式的定義

1.3.2 從淘寶網的生態構建說起

1.3.3 案例：百度地圖靠生態，何以從第三變成**

1.3.4 案例：樂視視頻構建的生態鏈

1.3.5 案例：馬云構建的超大的生態體系

2 類型，姿態各異的商業生態

2.1 互聯網 行業，構建的產品生態與平臺

2.1.1 互聯網 的本質是什么？

2.1.2 互聯網 行業的本質又是什么？

2.1.3 互聯網 行業的本質就是重構

2.1.4 從神州租車的策劃故事，告知我們重構的事實

2.1.5 案例：互聯網 餐飲，怎么做？

2.1.6 案例：互聯網 出行，怎么做？

2.1.7 案例：互聯網 教育、怎么做？

2.1.8 案例：互聯網 農業、怎么做？

2.2 從《數字浙江》看生態與平臺的構建

2.2.1 《數字浙江》，數據平臺 應用平臺是基石

2.2.2 《數字浙江》，重構交通治理的生態平臺

2.2.3 《數字浙江》，重構政府經濟決策的生態平臺

2.3 從垂直行業的物聯網，看生態與平臺的構建

2.3.1 移動，領導的講話稿，透射的路徑

2.3.2 垂直行業的生態 平臺，是未來方向

2.3.3 何謂垂直行業？

2.3.4 物聯網的垂直行業的數據平臺 運營平臺

2.3.5 案例：從ATT的車聯網，看數據、運營、應用平臺與生態

2.4 從“互聯網 新零售”看生態與平臺

2.4.1 新零售的本質？

2.4.2 新零售，催生“人貨場”的重構

2.4.3 新零售，催生對零售的再認知“數據 商品”

2.4.4 新零售，催生零售業態的轉化

2.4.5 案例：京東系的“超級物種”演繹的生態 平臺

2.4.6 案例：阿里系的“盒馬鮮生”演繹的生態 平臺

3 生態與平臺，構建的原則與套路

3.1 平臺、與生態扮演的角色是什么？

3.1.1 平臺的定義，平臺是運營實體，他是功能的扮演者

3.1.2 生態的定義，生態是商業模式的要素聚合實體，運營要素的扮演者

3.2 平臺與生態的劃分

3.2.1 消除中介型、的生態與平臺

3.2.2 構建中介型、的生態與平臺

3.2.3 內容運營型、的生態與平臺

3.2.4 數據運營型、的生態與平臺

3.2.5 業態創新型、的生態與平臺

3.2.6 行業經營型、的生態與平臺

3.3 生態與平臺的構建，需要回答4大原則

3.3.1 你需要為自己的業務作出定位么？

3.3.2 你以何種能力來構建生態？

3.3.3 你在生態中應該扮演何種角色？

3.3.4 生態構建的過程是平等的么？

3.3.5 生態構建，需要什么樣的心態，是業務運營、還是控制市場？

3.4 生態與平臺的構建模式

3.4.1 從樂視網的建設，看生態與平臺的構建

3.5 運營商，家庭市場需要哪些生態與平臺

3.5.1 內容生態、家電生態、集成生態

3.5.2 數據平臺、運營平臺

3.6 運營商，政企市場需要哪些生態與平臺

3.6.1 供應商、集成生態

3.6.2 一個垂直行業的數據平臺、運營平臺

3.6.3 舉例：集成生態，怎么建？

3.6.4 舉例：集成生態，怎么推動組織轉型、人員轉型、模式轉型、……

板塊三，新零售、新業態

1 馬云提出的新零售、新物種、…究竟何為.？

1.1 馬云，攜“IT”以自重，控制全產業鏈

1.1.1 新零售，重構零售業（蘇寧、大潤發）

1.1.2 新制造，重構制造業

1.1.3 新金融，重構金融業

1.1.4 新技術，互聯網構建的全部技術體系（云、大數據、物聯網）

1.1.5 新資源，數據就是資源

1.2 新零售，究竟為何？

1.2.1 新零售，三大特征

1.2.2 新零售，強化零售業新的物種（多種業態融合）的到來

1.2.3 新零售，強化今天的購物場景

1.2.4 新零售，重構人、貨、場

1.2.5 新零售，線上、線下的全面融合

1.2.6 新零售，核心支撐要素：支付、物流、云計算、大數據、物聯網

1.3 新零售，必須重構營銷環境

1.3.1 新營銷，以消費者為核心的全域營銷

1.3.2 物聯網，提升門店消費體驗

1.3.3 人工智能，貫穿零售全流程

1.4 2017年的盒馬生鮮，開啟新的零售模式

1.4.1 零售業的三大市場（電器、百貨、超市）

1.4.2 盒馬，切入了超市價值**高的部分，開啟了生鮮電商新紀元

1.4.3 其中，冷鏈物流成本**高

1.4.4 連鎖化，是必然

1.5 京東的線下布局，以及小米的布局

1.5.1 2015年，參股永輝

1.5.2 2016年，參股沃爾瑪

1.5.3 2017年，騰訊參股永輝，強化了京東的地面戰能力

1.5.4 永輝生活家連鎖（便利）

1.5.5 京東3C便利店

2 機會不多，運營商實體渠道轉型的背水一戰

1.6 案例，廣東移動的一次壟斷終端市場嘗試

1.6.1 手機連鎖的策劃

1.6.2 胎死腹中，無人敢于決策

1.7 京東、小米店的啟示

1.7.1 小型3C產品

1.7.2 體驗營銷、網絡營銷（O2O）

1.7.3 全數字化服務（大數據、物聯網、數字物流、數字支付）

1.8 新零售-連鎖店的經營本質

1.8.1 服務社區，需要社區布局

1.8.2 服務民眾，需要鎖定客戶消費行為

1.8.3 配置商品，需要強化商品選擇，以及商品編碼

1.8.4 便利購買，需要關注客戶購買路徑

1.8.5 便利物流，補貨、配送強化即時性

1.8.6 便利交費，多種不同支付方式

1.8.7 零售系統，必須進行謹慎的個性化定制，實現與現有渠道服務系統連接

1.9 新零售的營銷

1.9.1 線上與線下的融合

1.9.2 新媒體，社會化傳播的途徑

1.9.3 實體渠道的微營銷的基本操作方法

1.9.4 品牌如何塑造

1.10 實體渠道轉型必須基于渠道特質

1.10.1 面積不大，客流尚可

1.10.2 廳店能力，服務、銷售還可以

1.10.3 販賣什么樣的商品呢？

1.11 運營商實體渠道，轉型的套路

1.11.1 小型3C產品

1.11.2 實體店的體驗營銷、網絡店的O2O營銷

1.11.3 全數字化服務