【課程背景】

很多房企的工程人員不會做甲方，要么不知從何入手而無所事事，要么越俎代庖越位管理，公司缺少工程管理系統(tǒng)和共識的積累和建設，依靠個人能力憑經(jīng)驗管工程、管項目，不僅容易出現(xiàn)問題也無法使員工學習掌握科學的管理方法。如何打通房企工程管理板塊基層骨干員工的進步通道，如何提升其管理認識和管理技能，拓寬管理視角并順利轉(zhuǎn)換角色，勝任項目經(jīng)理的崗位要求。工程竣工最終交付的產(chǎn)品，其品質(zhì)管控不僅僅是建設過程中的工程質(zhì)量管理，客戶對產(chǎn)品設計以及部品材料設備的使用體驗等，對房地產(chǎn)企業(yè)提出了更高的品質(zhì)管控要求。房地產(chǎn)企業(yè)的品質(zhì)管控工作必須覆蓋從項目規(guī)劃、產(chǎn)品設計、部品材設選型采購、外包合作方招標、施工過程管理、成品驗收保護、直至交付及保修等全過程的品控管理。工程人員作為產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)和項目開發(fā)運營的最后一棒，必須站在項目管理的高度，協(xié)調(diào)進度、質(zhì)量、成本的矛盾，整合甲方內(nèi)部及外部供方的協(xié)同管理，最終達成項目預期的經(jīng)營目標。

【思想介紹】

項目是房企的利潤源泉和成本發(fā)生中心，項目價值鏈運營管控系統(tǒng)是實現(xiàn)房企盈利模式的保障。房企工程管理專業(yè)的人員在不同規(guī)模和組織形式的開發(fā)企業(yè)中，分散于不同的部門和崗位，需在專業(yè)分工的狀態(tài)下協(xié)同有序地實施專業(yè)管理，精細化分工的同時還需強調(diào)責任追索鏈條的完整。每一個開發(fā)項目作為房企經(jīng)營的基本單元，更需要集成工程專業(yè)以外的各相關(guān)專業(yè)管理，實現(xiàn)整合的項目管理。甲乙方之間不應存在尖銳的對立矛盾關(guān)系，工程管理突出甲方對監(jiān)理、總分包、供應商等乙方的外部資源管理。甲方工程人員不應局限于所謂“工程現(xiàn)場管理”，強調(diào)項目管理更拓寬到甲方內(nèi)部的進度、成本、質(zhì)量（品質(zhì)）、運營、客戶關(guān)系等全面的協(xié)同管理。

【課程對象】

主導項目管理的決策層（董事長、總經(jīng)理、副總、工程總監(jiān)等）

負責項目管理、工程管理的操作層（項目總監(jiān)、項目部總經(jīng)理、項目經(jīng)理、地盤經(jīng)理及主管等）

參與工程管理的操作層（設計、招采及成本等相關(guān)部門的總監(jiān)、經(jīng)理、主管等）

【課程收益】

略

【主講老師】

張建軍，和君咨詢合伙人，建筑學本科，工商管理碩士，注冊建筑師，注冊建造師。中國講師500強，常年擔任多家房地產(chǎn)企業(yè)、培訓機構(gòu)及清華、廈大等房地產(chǎn)總裁班的特約培訓講師，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理及項目操盤實戰(zhàn)型教練顧問。6 年設計院及 15年房地產(chǎn)企業(yè)實戰(zhàn)工作經(jīng)驗，曾任天津萬科公司設計部、項目事務部、工程管理部經(jīng)理；新奧集團蚌埠置業(yè)公司常務副總經(jīng)理；歷任天津海貿(mào)物業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理、海貿(mào)集團執(zhí)行總裁、董事長，兼漢鎰資產(chǎn)管理股份有限公司董事副總經(jīng)理、上海漢鎰咨詢公司總經(jīng)理、天津漢鎰房地產(chǎn)管理咨詢公司總經(jīng)理；南開允公集團副總裁兼南大科技園公司總經(jīng)理等職務。2010年投身管理咨詢及培訓，在房地產(chǎn)企業(yè)全面經(jīng)營管理及項目的全程運作，特別是組織管控、公司治理、計劃管理、成本管理及項目決策、項目策劃、設計管理、報批報建管理、工程管理、營銷及客服管理、外包管理等方面有著較為豐富的經(jīng)驗，完成了30余個項目策劃及實操顧問的服務，及200余家房企的管理咨詢、顧問及企業(yè)內(nèi)訓，公開課累計覆蓋超2000余個房企。

【課程時間】

整個課程時間為2天。

如縮減為1天，可根據(jù)培訓客戶的具體需求，選擇其中部門內(nèi)容在培訓過沖中省略。

【課程大綱】

課前秀

1、 案例：好的甲方工程管理管什么？與施工方有何區(qū)別？ （房企高周轉(zhuǎn)VS工程管理）

2、 案例：天津萬科處理工程質(zhì)量投訴的經(jīng)歷

3、 案例：龍湖工程質(zhì)量管理之9大通病防治措施

一、 房企工程管理概述

1、 甲方工程管理的認識

（1） 房地產(chǎn)企業(yè)的生意模式簡述

（2） 甲方與乙方的角色辨識

案例：總經(jīng)理主持的開工啟動會議

（3） 甲乙方關(guān)系界定的1個關(guān)鍵基礎

（4） 甲方工程管理的3 1個矛盾的協(xié)調(diào)（進度、質(zhì)量、成本、？）

2、 房地產(chǎn)項目管理的認識（項目管理目標計劃）

（1） 界定項目范圍和內(nèi)容

（2） 項目開發(fā)進度計劃（房地產(chǎn)項目的全生命周期）

（3） 項目目標成本計劃

詳解：目標成本計劃構(gòu)成（9大類3及科目）

（4） 項目投入資金計劃

（5） 項目銷售收入計劃

（6） 項目銷售回款計劃

（7） 項目經(jīng)營收益計劃

（8） 項目現(xiàn)金流平衡計劃

（9） 項目開發(fā)計劃目標（7個關(guān)鍵計劃）的編制、監(jiān)控、調(diào)整、考核

（10） 公司管理（行政人事）計劃

3、 房地產(chǎn)工程管理的任務和工作內(nèi)容及分工演變

（1） 單一項目的項目公司

（2） 多項目的城市公司

（3） 多項目的區(qū)域（集團）公司

案例：分別結(jié)合不同類型的公司組織架構(gòu)案例分析

4、 甲方工程管理的四個角色

（1） 是項目管理者而非單純工程管理者

（2） 現(xiàn)場工程管理標準的制定者與檢查者

（3） 客戶的工程質(zhì)量代表

（4） 供方（特別是監(jiān)理公司）的管理者

5、 房企承擔工程管理及項目管理責任的崗位辨識

（1） 工程管理部

（2） 項目（工程）部

（3） 工程經(jīng)理VS工程部經(jīng)理

（4） 項目公司總經(jīng)理VS項目（部）（總）經(jīng)理

（5） 進度、質(zhì)量（品質(zhì)）、成本的責任部門辨識

二、 項目拿地階段的工程管理

1、 房地產(chǎn)項目決策管理流程簡述

2、 配合可行性研究階段的具體工作

3、 負責新項目（土地）的實物交割接管（場地、圍墻、臨建、……）

4、 配合取得《土地證》的其他或有工作（征地、拆遷、民擾、……）

《國有土地證使用證》的報批報建流程

三、 項目策劃階段的工程管理

1、 房地產(chǎn)項目策劃管理流程簡述

2、 市場調(diào)研和競爭樓盤調(diào)查

案例：天津萬科水晶城項目（各大樓盤熱銷戶型具體技術(shù)指標）

3、 客戶定位及目標客戶需求特征調(diào)研

案例：客戶調(diào)查問卷

4、 造價定位及限額設計

案例：成本管理方法——目標成本計劃（測算版）

5、 產(chǎn)品定位（品質(zhì)規(guī)劃）

6、 概念設計階段的配合工作

參與《概念設計任務書》評審

參與概念設計成果評審

7、 運營定位策劃的配合工作

參與《項目經(jīng)營計劃指導書》編制

參與《產(chǎn)品建議書》評審

8、 案例：萬科產(chǎn)品線模式下，《項目前期工程管理策劃》模板

四、 規(guī)劃及方案設計階段的工程管理

1、 配合修建性詳細規(guī)劃方案設計

案例：規(guī)劃方案設計任務書樣本

（1） 管網(wǎng)規(guī)劃綜合方案設計

（2） 園林景觀方案設計

2、 參與單體建筑方案設計評審

案例：方案設計審圖要點

3、 配合方案設計優(yōu)化

案例：方案設計優(yōu)化規(guī)范詳解

4、 獨立賣場的規(guī)劃選址及單體建筑設計

五、 交付標準（交工標準）確認環(huán)節(jié)的工程管理

1、 配合交工標準設計及評審

2、 配合示范區(qū)及樣板房工程

案例：萬科示范區(qū)操作指引

3、 精裝修交工樣板房的專項工程組織

（1） 室內(nèi)精裝修設計組織

（2） 室內(nèi)精裝修材料及設備家具選型封樣

案例：某精裝修工程目標成本計劃分解

六、 擴初及施工圖設計階段的工程管理

1、 初步設計階段

（1） 初步設計任務書

（2） 初步設計成果評審

案例：初步設計評審要點

2、 施工圖設計階段

（1） 施工圖設計任務書

案例：施工圖設計任務書樣本

案例：施工圖出圖成果標準

（2） 施工圖設計成果評審

案例：施工圖設計審查要點（建筑、結(jié)構(gòu)及水電等）

3、 獲取《建設工程規(guī)劃許可證》

七、 部品、材設選型及招采環(huán)節(jié)的工程管理

1、 甲供（含甲指乙供）材設的招采

（1） 材設選型、招采及進場計劃

（2） 設計選型選樣

（3） 材設招采定樣

（4） 采購合同及封樣

2、 需深化設計的部品采購及分包工程的招采

舉例1：門窗及幕墻工程

舉例2：電梯采購工程

舉例3：智能化工程

3、 乙供材的限價及品質(zhì)管控

八、 工程外包招采環(huán)節(jié)的工程管理

1、 工程外包招采策劃

2、 工程外包招采計劃

3、 編制外包工作任務書

案例：萬科某項目《工程管理指導書》樣本

案例：萬科產(chǎn)品線模式下，項目《實施階段工程管理策劃》對比分析

4、 承包方的資格審核和考察

（1） 工程業(yè)績實地考察

（2） 項目經(jīng)理部成員面試

5、 承包商的招標選擇

（1） 招標文件編制和審核

（2） 施工組織設計評審

質(zhì)量目標和保證措施評審

6、 向中標單位的任務交底和管理交底

（1） 外包工作任務書交底

（2） 工程管理流程交底

7、 簽訂外包合同

案例：《工程施工合同》樣本

8、 獲取《建設工程施工許可證》

九、 工程施工過程中的工程管理

1、 進度管理

（1） 項目施工進度計劃管理的核心

項目進度管理的3個關(guān)鍵目標

《銷售許可證》的報批報建流程

《竣工備案證明》的報批報建流程

《準住證》的報批報建流程

（2） 工程配套計劃的編制管理的核心

2、 技術(shù)管理

（1） 圖紙管理的主要內(nèi)容

（2） 如何進行圖紙評審

（3） 設計變更管理的主要內(nèi)容

（4） 施工技術(shù)管理

3、 質(zhì)量管理

（1） 質(zhì)量目標體系的確定

（2） 如何做好事前控制

（3） 過程如何監(jiān)控

（4） 客戶敏感質(zhì)量問題如何控制

案例：《萬科ABC質(zhì)量管理規(guī)范》

（5） 工程巡視管理主要內(nèi)容