課程背景

績效管理非常重要，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要績效管理，企業(yè)的規(guī)范化管理需要績效管理，企業(yè)的執(zhí)行力提升需要績效管理，員工的積極性與能力提升需要績效管理，獨特的客戶體驗更需要績效管理。怎樣做好績效管理，并運用績效管理保障績效目標的實現(xiàn)，是每一個企業(yè)都要思考并實際破解的難題。 績效管理是一個系統(tǒng)，績效管理不是企業(yè)人力資源管理的一個獨立范疇，而是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的抓手。 績效管理是一個過程，績效管理不等于績效考核，而是基于價值目標的全流程管理。 績效管理是一個平臺，使員工個人能力提升和職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)的目標有機的結(jié)合。

課程大綱

一、績效與績效管理

1、什么是績效

2、什么是績效管理

3、績效管理的目的與作用

戰(zhàn)略落地

文化鑄造

問題解決

行為糾偏

能力提升

4、績效管理與能力考核

5、績效管理過程中的兩類循環(huán)

二、績效管理的路徑和方法工具

1、關(guān)鍵績效指標（KPI）

什么是關(guān)鍵績效指標

KPI指標體系、績效管理與組織戰(zhàn)略

KPI指標的構(gòu)成

KPI指標體系的設(shè)計程序

KPI指標的應(yīng)用

案例：某軟件公司企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與KPI指標確定

2、平衡記分卡（BSC）

BSC核心思想

BSC與其它考核方法的比較

平衡記分卡的四個維度

四代平衡記分卡的發(fā)展

建立平衡記分卡的指標體系

案例：某房地產(chǎn)公司BSC指標體系

3、關(guān)鍵績效事件法（KPA）

KPA工具應(yīng)用

KPA績效考核模型

KPA與KPI的比較

解讀KPA的實際應(yīng)用

案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司KPA考核應(yīng)用

4、目標與關(guān)鍵成果（OKR）

OKR與MBO

設(shè)置OKR的基本原則

設(shè)置OKR思路與步驟

案例：英特爾與谷歌公司OKR設(shè)置

三、戰(zhàn)略性績效管理：戰(zhàn)略到行動

1、績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的抓手

從戰(zhàn)略到行動的五個步驟：

確定股東價值

調(diào)整價值主張

確定價值提升時間

提升戰(zhàn)略準備度

確定戰(zhàn)略行動方案及保障計劃

績效管理是一個連續(xù)封閉的系統(tǒng)

績效管理推動的組織體系

四、績效計劃與指標體系構(gòu)建

1、績效計劃的指標來源

2、績效計劃的基礎(chǔ)工作

戰(zhàn)略梳理

工作分析

指標庫的構(gòu)建

3個人績效合約（PPC）

4、目標溝通與面談

五、績效輔導(dǎo)與績效創(chuàng)造

1、績效輔導(dǎo)

什么情況下需要輔導(dǎo)

4C輔導(dǎo)模式

績效輔導(dǎo)程序與內(nèi)容

了解動態(tài)

診斷問題

探討舉措

工作指導(dǎo)

信息反饋

提供支持

2、業(yè)績預(yù)警與追蹤

3、績效過程激勵

六、績效評估與績效面談

1、績效評估的內(nèi)容與方法

2、績效評估中的誤區(qū)與解決辦法

3、績效評估的步驟

被評估人自評

評估人評估

績效面談

確認并存檔

4、績效評估面談

績效面談的準備

面談的過程與程序

確定績效改進計劃

六、績效評估結(jié)果的應(yīng)用

1、績效結(jié)果與薪酬的結(jié)合

2、績效結(jié)果與獎金分配

3、績效結(jié)果與職位置換

4、績效結(jié)果與人員晉升

5、績效結(jié)果與培訓(xùn)發(fā)展

6、績效結(jié)果與個人發(fā)展計劃

七、績效結(jié)果應(yīng)用整體策略

l 關(guān)鍵績效指標評價

l 員工勝任素質(zhì)模型評價

八、績效管理中常見的十問題

1、績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)

2、績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)

3、績效管理的核心目的不明確

4、績效管理不只是HR部門的責(zé)任

5、組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異

6、績效管理指標沒有重點

7、一套考核指標無法對所有員工產(chǎn)生牽引作用

8、如何避免員工追求短期績效，忽視長期績效

9、就兇啊管理成為獎金分配的手段

10、忽視員工的參與